Fort de plus de 30 ans d'expérience dans la gestion, les opérations et le développement commercial, j'ai travaillé aussi bien au sein de grandes entreprises qu'à la tête de ma propre société depuis plus de 16 ans.
Aujourd'hui, j'aide les équipes de direction à identifier les zones de complexité, les lacunes en matière de visibilité et les possibilités d'amélioration qui restent souvent masquées par les aléas du quotidien. Mon expérience allie gestion d'entreprise, transformation opérationnelle, négociation et une approche très concrète pour préserver les marges, reprendre le contrôle et prendre de meilleures décisions sans créer de tensions inutiles.
Je pense que les améliorations les plus utiles découlent rarement de changements radicaux. En général, elles apparaissent lorsqu’une entreprise trouve le temps et la distance nécessaires pour remettre en question ce qui est resté incontesté pendant trop longtemps.
Pendant une grande partie de ma carrière, j'ai travaillé au sein d'entreprises en pleine croissance et en pleine mutation, qui devaient prendre des décisions au quotidien avec des informations incomplètes, des ressources limitées et de nombreuses priorités concurrentes.
J'ai dirigé des opérations, des projets, des processus de changement, des équipes et mes propres entreprises. J'ai mené à bien des fusions, des lancements, des phases de croissance, des projets de numérisation et des négociations complexes avec des fournisseurs. J'ai également passé de nombreuses années à diriger ma propre entreprise dans le secteur de la fabrication.
C'est pourquoi, lorsque je m'entretiens avec un PDG, un CFO ou un directeur des opérations, nous abordons rarement la question des coûts en premier lieu.
En général, on parle de choses plus importantes :
- Marge.
- Visibilité.
- La complexité.
Tout ce qui s'accumule au fil du temps et que personne ne prend souvent le temps de passer en revue, car l'activité ne cesse d'avancer et les urgences accaparent toute l'attention.
Depuis plus de trente ans, j'ai constaté qu'un schéma se répète : les entreprises connaissent généralement bien mieux leur activité que n'importe quel consultant externe. Ce qui leur manque généralement, ce n'est pas les compétences, mais le temps nécessaire pour prendre du recul, faire le point et y voir plus clair.
C'est exactement ce que je fais aujourd'hui.
Je travaille avec des entreprises qui souhaitent mieux comprendre où la valeur est créée, où se situent les complexités inutiles, et quelles décisions peuvent les aider à préserver leurs marges, à améliorer leur maîtrise opérationnelle et à renforcer leur capacité de croissance.
Mon expérience couvre à la fois la gestion opérationnelle, la gestion d'entreprise, la négociation, la transformation numérique et l'analyse commerciale.
Avant de rejoindre ERA Group, j'ai mené une grande partie de ma carrière dans le secteur du tourisme, où j'ai occupé des postes de direction au sein d'entreprises nationales et internationales telles que TUI, Ultramar et Ambassador Tours. J'ai ensuite fondé et dirigé Ocio Vital pendant plus de 16 ans, faisant de cette entreprise une référence dans le domaine des voyages et des événements gastronomiques et œnologiques.
C'est cette double expérience, à la fois en entreprise et en tant qu'entrepreneur, qui me permet aujourd'hui de cerner rapidement les défis auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises : des structures héritées du passé, une croissance source de complexité, un manque de visibilité dans certains domaines, ou encore des décisions qui, depuis des années, n'ont pas été comparées aux références du marché.
Je suis particulièrement intéressé par une collaboration avec des organisations qui souhaitent s'améliorer sans créer de tensions inutiles et qui privilégient une approche concrète, étroite et axée sur la mise en œuvre.
Car souvent, les améliorations les plus pertinentes ne découlent pas de changements radicaux.
Elles découlent d'un examen plus approfondi de ce qui est resté incontesté pendant trop longtemps.
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