Conversations gênantes à propos de la marge
Certains éléments de la structure des coûts ont des points communs.
Ils n'appartiennent à personne en particulier.
Elles ne relèvent pas de la responsabilité d'un seul département.
Le service des opérations utilise le système. Le service financier règle les factures. Le service des achats intervient en cas de besoin. Mais personne ne le gère vraiment. Et ainsi, les années passent.
Chaque service prend des décisions à petite échelle : un nouveau fournisseur pour une usine, un service sous-traité par le marketing, un outil installé par le service informatique. Au fil du temps, ces dépenses s’intègrent à la structure des coûts comme si elles étaient permanentes.
Non pas parce que quelqu'un a décidé de maintenir les choses ainsi, mais parce que cette situation est transversale à plusieurs équipes et qu'elle est gérée de manière opérationnelle. Rien ne semble problématique. Du moins, jusqu'à ce qu'un examen approfondi soit mené. Et c'est alors que des problèmes familiers commencent à apparaître : trop de fournisseurs pour un même service, des prix différents au sein d'une même entreprise, des contrats renouvelés sans révision, des outils dupliqués, des couvertures d'assurance qui se chevauchent.
Ce n'est pas un problème de négociation. Non pas parce qu'elle a été mal menée, mais parce que personne n'a pris en compte la situation dans son ensemble.
C'est là que le problème se pose généralement. Il ne s'agit pas d'une question de prix, mais du fait que cette dépense n'est pas gérée comme une catégorie. Lorsqu'une dépense n'a pas de responsable clairement identifié, elle manque également d'analyse stratégique. Et dans ce cas, elle n'est plus analysée.
Et bien souvent, c'est précisément là que se révèle quelque chose d'intéressant. Plus de marge qu'il n'y paraît.
