Όσον αφορά τη μείωση του κόστους, η υιοθέτηση μιας διαφορετικής νοοτροπίας μπορεί να οδηγήσει σε διαφορετικά αποτελέσματα.
Αν αναρωτιόμασταν: «Τι θα έκανα αν ήμουν ο ιδιοκτήτης της εταιρείας;», σίγουρα θα σκεφτόμασταν κάθε είδους πιθανές απαντήσεις, ιδέες και σχέδια — όχι μόνο για εμάς τους ίδιους, αλλά και για κάθε διευθυντικό στέλεχος και ανώτερο υπάλληλο της εταιρείας. Μια γενική προσέγγιση για την εφαρμογή αυτής της νοοτροπίας θα μπορούσε να περιλαμβάνει τη λήψη υπόψη δύο στρατηγικών:
1. Υιοθετήστε τη «νοοτροπία του επιχειρηματία»
2. Δημιουργία ενός «Κεντρικού Κέντρου Ελέγχου Δαπανών»
1. Υιοθετήστε τη νοοτροπία του επιχειρηματία
Οι εργαζόμενοι σε ολόκληρο τον οργανισμό μπορούν να υιοθετήσουν τη νοοτροπία του επιχειρηματία για να ελέγχουν τις δαπάνες και να επιτύχουν άμεσο και αποτελεσματικό αντίκτυπο.
Αυτή η νοοτροπία συνεπάγεται τη συνεχή αξιολόγηση του συνολικού δυναμικού εξοικονόμησης που κρύβεται πίσω από κάθε κατηγορία δαπανών και το να αναρωτιόμαστε συνεχώς: «Γιατί κάνουμε πάντα αυτό που κάνουμε;» «Τι θα έκανα αν ήμουν ο ιδιοκτήτης ή ο επενδυτής αυτής της επιχείρησης;»
Για να καλλιεργήσει τη νοοτροπία του επιχειρηματία, ο Διευθύνων Σύμβουλος πρέπει να θεωρείται ο ηγέτης της αλλαγής στην εταιρεία, υπεύθυνος για την προώθηση μιας ριζικής επανεξέτασης του μοντέλου λειτουργίας, να ηγείται τόσο με πράξεις όσο και με λόγια, και να υλοποιεί μια σειρά λειτουργικών δράσεων που αποδεικνύουν τη δέσμευσή του για τη μεταμόρφωση ολόκληρου του οργανισμού.
Παραδείγματα:
– Να συμμετέχει ενεργά στις συναντήσεις της ομάδας για την εξέταση θεμάτων μείωσης του κόστους και να συμβάλλει στην επιτάχυνση της λήψης αποφάσεων.
– Να ενσταλάξουμε την αρχή ότι κάθε σύμβαση πρέπει να αξιολογείται από τη σκοπιά ενός επενδυτή-ιδιοκτήτη.
– Να καθορίζετε και να συμφωνείτε τους στόχους με τα στελέχη και τους ενδιαφερόμενους φορείς και να λαμβάνετε κίνητρα για την επίτευξή τους.
– Επανεκτίμηση των αναγκών και αναθεώρηση των προβλέψεων για τη ζήτηση.
– Ελέγξτε τις ανοιχτές παραγγελίες και ξαναρχίστε τις διαπραγματεύσεις για όλες τις υφιστάμενες συμβάσεις.
– Να ενημερώνετε τον οργανισμό για την πρόοδο της μεταρρύθμισης και να επαναλαμβάνετε συχνά την προσωπική σας δέσμευση απέναντι στο πρόγραμμα.
2. Δημιουργία ενός «Κέντρου Ελέγχου Κόστους»
Ο «Πύργος Ελέγχου Κόστους» αποτελεί έναν κεντρικό μηχανισμό διαχείρισης των έμμεσων ή «μη βασικών» δαπανών. Σε αυτό το πλαίσιο, η νοοτροπία πρέπει να αλλάξει απότο «θα ξοδέψω κάθε δολάριο του προϋπολογισμού μου»στο«δεν διαθέτω προϋπολογισμό και θα ξοδέψω χρήματα μόνο όταν είναι απολύτως απαραίτητο».
Τα στελέχη της εταιρείας θα μπορούσαν, για παράδειγμα, να χρησιμοποιήσουν το Expense Control Tower για να παρακολουθούν την πρόοδο των πρωτοβουλιών τους ως εξής:
– Απλοποιήστε τη βάση δεδομένων προμηθευτών και αναρωτηθείτε: «Γιατί υπάρχουν οι παλιοί προμηθευτές;» και εστιάστε σε εκείνους που μπορούν να θεωρηθούν «συνεργάτες» στο σημερινό περιβάλλον.
– Να σταματήσετε όλες τις δαπάνες «για κάθε ενδεχόμενο» και τις «περιττές» δαπάνες, όπως η απόκτηση νέας τεχνολογίας, τα ταξίδια για προωθητικούς σκοπούς και συμμετοχή σε εκδηλώσεις, τα έξοδα μάρκετινγκ και χορηγιών, καθώς και η αγορά ασφαλιστηρίων συμβολαίων με υψηλότερη κάλυψη κ.λπ.
– Να εξορθολογίσουμε τα έξοδα που «είχαμε πάντα», όπως τα έξοδα ψυχαγωγίας υπαλλήλων και στελεχών, τα κινητά τηλέφωνα που πληρώνει η εταιρεία ή τα εταιρικά οχήματα.
– Εξετάστε αν πρέπει να καταργήσετε, να επαναδιαπραγματευτείτε ή να αξιολογήσετε εάν όλοι οι συνεργάτες που θεωρούνται «απαραίτητοι» —όπως επαγγελματικές υπηρεσίες, συνδρομές, σύμβουλοι, προπονητές κ.λπ.—είναι πράγματι χρήσιμοι.
– Να καταστήσετε την βελτιστοποίηση του κόστους προτεραιότητα για ολόκληρη τη διοικητική ομάδα.
Σύμφωνα με την εμπειρία μας, η εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης εξόδων (Expense Control Tower) συνήθως επιφέρει εξοικονόμηση 15 έως 30% στα έμμεσα έξοδα κατά τους πρώτους μήνες της εφαρμογής.
Ένα πρακτικό παράδειγμα
Συνεργαστήκαμε με την JCDecaux, μια εταιρεία του διαφημιστικού κλάδου, η οποία διαθέτει στόλο εκατοντάδων εταιρικών οχημάτων για προσωπική χρήση, τα οποία χρησιμοποιούν οι εργαζόμενοι για τις μετακινήσεις τους και τη συντήρηση των πολυάριθμων γνωστών στάσεων λεωφορείων σε εμπορικά κέντρα και άλλους δημόσιους χώρους. Μέσω της βελτιστοποίησης των πολιτικών, της επαναδιαπραγμάτευσης των συμβάσεων με τους προμηθευτές και της αξιολόγησης των συγκεκριμένων αναγκών, η πρωτοβουλία εξορθολογισμού του στόλου οδήγησε σε μια σταθερή ετήσια μείωση του κόστους κατά 16% και στην εφαρμογή δεικτών απόδοσης (KPI) που συμβάλλουν στην παρακολούθηση και τη διατήρηση αυτών των βελτιώσεων.
