5 trender innen forsyningskjedehåndtering å følge med på i 2026
Usikkerheten i forsyningskjeden forsvinner ikke i 2026, men etter et år med massive endringer – spesielt innen global handel – er selskaper i en sterkere posisjon til å møte utfordringene fremover.
Drevet av tollsatser og nye regulatoriske rammeverk har detaljister og produsenter som ble tvunget til å reagere i 2025, tilpasset seg, noe som baner vei for større og dristigere grep i år, fortalte eksperter til Supply Chain Dive.
«Jeg tror det var mye venting og observasjon, men det ser ut til å være over. Jeg ser for meg at selskaper er klare til å drive endring igjen», sa Dustin Burke, medleder i Industri og Produksjon og forsyningskjede hos Boston Consulting Group.
Det å være forberedt betyr imidlertid ikke at selskaper ikke vil oppleve turbulens de neste 12 månedene. Det globale handelslandskapet fortsetter å endre seg, den økonomiske situasjonen er fortsatt usikker, og logistiske utfordringer fortsetter å spre seg.
«Vinnerne i 2026 vil virkelig være de som erkjenner at kritiske beslutningspunkter og vendepunkter oppstår, identifiserer dem tidlig og er i stand til å omsette dem til handlinger for raskt å omkonfigurere driften sin», sa Per Hong, global leder for Kearney Foresight og partner i Kearneys strategiske operasjoner og ytelsespraksis.
Med den økende geopolitiske uroen som allerede er i gang i år, er nedenfor de viktigste trendene og risikoene som ledere i forsyningskjeden bør forvente å møte i 2026.
1. Geopolitiske risikoer vil drive fragmentering og diversifisering
USAs president Donald Trumps brede tollregime vil fortsette å sette forsyningskjedene på prøve i 2026. Selv om den forestående høyesterettsavgjørelsen om Trumps myndighet til å innføre tollsatser kan undergrave den nåværende ordningen, har Det hvite hus implementert en rekke sektorspesifikke tollsatser og konsolidert andre gjennom ulike handelsavtaler.
« Vi vil fortsette å se noe volatilitet og risiko knyttet til tollstrukturer, noe som påvirker hvordan selskaper håndterer handel og kan hindre planlegging av mer strukturelle og langsiktige endringer i forsyningskjedene », forklarte Burke.
I møte med denne vedvarende volatiliteten vil selskaper fortsette å stole på mer kortsiktige taktikker for å dempe virkningen av tollendringer, ifølge flere eksperter konsultert av Supply Chain Dive.
«Det gir mer mening for meg å planlegge i seksmånedersblokker, fordi folk ombestemmer seg», sa Suketu Gandhi, partner og global leder for strategisk drift og ytelse hos Kearney . «Ledere ser ut til å ombestemme seg hver dag. Jeg kan ikke drive virksomheten min på den måten.»
En taktikk selskaper brukte i 2025 var å øke forsendelsene før tollsatser trådte i kraft for å opprettholde solide lagernivåer. Selv om havner som Los Angeles forventer volumnedgang i år sammenlignet med noen topper som følge av denne økningen i 2025, forventes det ingen betydelig nedgang.
«Jeg tror vi vil se en normalisering av situasjonen i 2026 og kanskje en tilbakevending til mer typiske lagerstrømmer», sa Jess Dankert, visepresident for forsyningskjede i Retail Industry Leaders Association.
Utover tollsatser må selskaper også håndtere utviklende geopolitiske risikoer, spesielt ettersom Trump-administrasjonen bruker stadig mer aggressive taktikker for å fremme sine internasjonale ambisjoner.
I mellomtiden vil gjennomgangen av avtalen mellom USA, Mexico og Canada, som er planlagt til sommeren, være et kritisk vendepunkt for forsyningskjedene i alle tre landene, ifølge Hong. Han la til at den reviderte avtalen og andre fragmenterte handelspakter rundt om i verden vil fragmentere den globale økonomien ytterligere.
«Bedrifter og land må ikke operere innenfor en stor handelsblokk, men innenfor underforgrenede eller bilaterale avtaler, noe som skaper større kompleksitet for bedrifter generelt», forklarte Hong.
I denne sammenhengen vil selskaper revurdere sine forhold til leverandører, sin levedyktighet og synlighet på tvers av nettverkene sine, mens andre vil fokusere på ytterligere diversifisering eller regionalisering av forsyningskjedene sine, ifølge eksperter.
2. Økonomisk turbulens vil sette forsyningskjeder på prøve
Forbruksutgiftene holdt seg robuste i 2025, men forventes å avta i år ettersom bekymringer om prisgunstighet og et svakere arbeidsmarked legger press på kundenes lommebøker, ifølge en rapport fra Moody's publisert i desember.
Fortsatt press på forbrukere vil sette forsyningskjedene på prøve i 2026 når det gjelder planlegging og prising, både for detaljister og forbruksvareselskaper og for oppstrømsleverandører. Bransjer som for eksempel emballasje og kjemikalier, ifølge Burke.
Det trege boligmarkedet forventes også å fortsette å ha en ringvirkning på forsyningskjedene i 2026, ifølge Rick Jordon, seniordirektør og medleder for forretningstransformasjon i USA hos FTI Consulting. Utover virkningen på råvarer som tre, betyr færre boliger under bygging mindre etterspørsel etter møbler, vasker og andre husholdningsvarer, noe som påvirker produsentene av disse produktene.
Selskaper kan også merke virkningen av leverandørenes forverrede økonomiske resultater ettersom det generelle gjeldsnivået fortsetter å stige, ifølge Hong.
« Det handler mindre Om en engangsgjeldskrise og mer Om hvordan jeg styrer min generelle levedyktighet », sa Hong, og oppfordret selskaper til å stressteste leverandørene sine mot refinansieringsrisiko, redesigne lagerstrategier basert på betalingsbetingelser og diversifisere vekk fra skjøre logistikkorridorer.
3. Kostnadsoptimalisering vil være en hovedprioritet
Med vedvarende usikkerhet drevet av svingende handels- og økonomiske faktorer, forventes kostnadene å stige, noe som tvinger selskaper til å prioritere. Kostnadsoptimalisering i forsyningskjedene deres mer enn vanlig i 2026, ifølge eksperter.
For eksempel spår Burke at mange selskaper vil optimalisere sine globale Industri og Produksjon og distribusjonsnettverk for å kompensere for underutnyttet kapasitet som ikke lenger er kostnadseffektiv. Dette kan føre til tiltak som nedleggelse av anlegg og konsolidering av distribusjonsnettverk.
I distribusjonssektoren kan selskaper også bli mer interessert i å gjennomgå det geografiske fotavtrykket til nettverkene sine, samt transportkostnader ettersom prisene svinger, ifølge Matt Stekier, direktør i Plante Moran.
«Kostnaden for transport er som bilforsikring: du bør sjekke prisene annethvert år, for hvis du ikke gjør det, betaler du sannsynligvis mer enn du trenger », sa Stekier.
Modal fleksibilitet vil også være et viktig verktøy for å opprettholde robustheten i forsyningskjeden neste år, skrev Mike Short, president for global transport hos CH Robinson Worldwide, i en artikkel publisert i november.
« Du må være forberedt på å veksle mellom hav, luft og andre transportmåter, inkludert å utforske kombinasjoner av sjø og luft og strategier for konsolidering av LCL-er, etter hvert som markedsforholdene endrer seg », skrev Short.
4. Entusiasmen for AI vil flate ut
Alle bransjer fortsetter å forfølge løftet om kunstig intelligens, men 2026 vil sannsynligvis bli et vendepunkt for fremtiden til denne teknologien i forsyningskjeden. Eksperter sier at mange selskaper ennå ikke har oppnådd den umiddelbare, storskala effekten de forventet av sine AI-investeringer, noe som har ført til at ledere har justert tidslinjer og forventninger.
«Vi ser at forsyningskjeder blir litt mer selvregulerende, der AI forutsier forstyrrelser, optimaliserer flyter og forhåpentligvis automatiserer planlegging », sa Abe Eshkenazi, administrerende direktør i Association for Supply Chain Management, og la til: « Det uheldige er at selv om investeringen i AI er betydelig, er ikke avkastningen der ennå .»
Å justere forventningene vil ikke hindre selskaper i å fortsette å eksperimentere og drive utrullingen av AI i driften sin, ifølge Gandhi, som viser til teknologiens Kostnadsreduksjon og den raske innovasjonstakten i sektoren som nøkkelfaktorer.
Agentbasert AI er i ferd med å bli en spesielt attraktiv teknologi i forsyningskjedesektoren, gitt dens bruksområder innen etterspørselsplanlegging, prognoser og beslutningstaking, bemerket Burke.
I mellomtiden sprer generativ AI seg også i hele forsyningskjedeindustrien, med 91 % av mellomstore produsenter som bruker den i en viss grad, ifølge en rapport fra West Monroe.
Forsyningskjedene er imidlertid fortsatt i den tidlige fasen av å ta i bruk disse verktøyene og realisere deres potensielle fordeler.
« Den driftsmessige modellen som ligger til grunn for forsyningskjeden utvikler seg ikke på langt nær så raskt som teknologien, og det kommer til å skape et bristepunkt », advarte Hong.
Innen 2026 vil selskaper fokusere på å skalere AI på en ansvarlig måte, bygge databaser, arbeidsstyrkeferdigheter og styringsrammeverk som trengs for å gå fra eksperimentering til målbare resultater i stor skala, ifølge West Monroe-rapporten.
5. Bedrifter vil møte utfordringer i arbeidsstyrken i forsyningskjeden
Fra produksjonsgulvet til styrerommet vil arbeidsstyrken i forsyningskjeden fortsette å gjennomgå betydelige endringer i 2026, ettersom selskaper sliter med en aldrende ledelse, mangel på arbeidskraft og behovet for å hente inn nye ferdigheter.
Løpende investeringer i AI og automatisering, kombinert med bemanningsbegrensninger som følge av immigrasjonsforskrifter, skaper en betydelig forskjell i tilgjengelighet av arbeidskraft, kostnader og produktivitet, noe som vil utgjøre en grunnleggende utfordring for forsyningskjeder i 2026, ifølge Hong.
« For ledere i forsyningskjeden er ikke arbeidsstyrken lenger en stabil faktor », sa han. « Det er virkelig en strategisk begrensning .»
Stilt overfor disse arbeidsutfordringene prøver bedrifter å gjøre prosessene sine så effektive som mulig, med økende investeringer i systemautomatisering, bemerket Stekier.
Bedrifter vil fortsette å prioritere talentutvikling og -bevaring, samt opplæring av ansatte for å optimalisere produksjonen sammen med nye teknologier som AI. Det er imidlertid fortsatt en utfordring å finne arbeidere med AI-ekspertise og tilby tilstrekkelig opplæring.
« Dere har svært kraftige systemer med talenter som ikke forstår, tenker kritisk eller løser problemer med dataene som kommer inn og ut», konkluderte Eshkenazi. « Det vi forfekter er at investeringer i talenter skal være proporsjonale med investeringer i teknologi .»
