¿Sobrevivirá tu marca o tendrá éxito?

Tras varios intentos por decidir cómo empezar este artículo, y dado que no existe una manera particularmente agradable de abordar el tema, creo que lo mejor es ir directo al grano. Desde el año pasado hasta este, la volatilidad ha dejado de ser la excepción para convertirse en la norma. El comercio minorista y la distribución se enfrentan a presiones crecientes. Los temidos aranceles están teniendo un impacto duradero, las cadenas de suministro son inestables, los consumidores están agotados por el aumento del coste de la vida y los márgenes de beneficio se reducen cada vez más.

Los datos son claros: según estudios internacionales recientes, los aranceles de 2025 han elevado los precios de los bienes importados (en más del 1%, según el Banco de Portugal) e incluso de los bienes nacionales en países con alta dependencia de las importaciones. Sectores Hasta ahora, solo una quinta parte de este impacto ha llegado al consumidor. El resto está siendo absorbido por proveedores y distribuidores, lo que reduce la rentabilidad y socava la capacidad de inversión. En otras palabras, todo Sectores Están en modo supervivencia y no se centran en ganar.

La realidad no es alentadora, pero se ha condensado en un solo párrafo. Dedico los siguientes párrafos a las soluciones, pues no tiene sentido lamentarse. Ante este escenario, la pregunta recurrente que me hacen es: ¿cómo podemos reducir los costos? Sin embargo, la pregunta debería ser otra: ¿cómo podemos construir una resiliencia estructurada y permanente que genere márgenes de ganancia?

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¿Cómo? Vamos a ello.

La respuesta pasa por replantearse por completo la forma en que se gestionan los costes transversales. No se trata de recortes «a ciegas», sino de liberar recursos internos para que los equipos puedan centrarse en lo que más importa: generar valor en el núcleo del negocio. Cuando las empresas siguen gestionando a diario docenas de categorías no estratégicas —como energía, mantenimiento, logística, consumibles, telecomunicaciones y muchas otras—, pierden el enfoque, el tiempo, la capacidad de ejecución y, al final, el crecimiento y los ingresos.

Nuestra experiencia diaria en el sector nos indica que una gran proporción de organizaciones opera con estructuras y procesos que ya no reflejan las demandas actuales. Los ciclos de revisión de contratos son demasiado largos, los proveedores no son los más competentes y la visibilidad del coste real por categoría suele ser limitada. En el contexto actual, recomendamos ciclos de renegociación más cortos, un mayor control de las desviaciones de costes y un enfoque más detallado de la gestión de riesgos. En resumen: la mayoría de las empresas siguen operando con modelos obsoletos y pierden eficiencia y dinero día tras día.

Hoy en día, reducir costes de forma inteligente implica analizar con rigor la exposición a la volatilidad de precios y factores externos, algo que muchos minoristas aún no hacen con el nivel de detalle necesario. Significa renegociar basándose en datos, no en percepciones ni registros obsoletos. Implica diversificar proveedores, no solo geográficamente, sino también en términos de riesgo operativo. Integrar sistemas que permitan una visión en tiempo real, esencial para ajustar márgenes y precios en ciclos más cortos y transformar la gestión de proveedores en una disciplina continua en lugar de una meramente reactiva.

Sin embargo, como suelo decir, lo fundamental es lo siguiente: cuando las empresas externalizan la gestión de categorías multifuncionales, liberan decenas, cientos o, en algunos casos, incluso miles de horas internas al mes. Tiempo que debería dedicarse al cliente, a la innovación y a la diferenciación.

En un año que se prevé estará marcado por consumidores más sensibles a los precios, presiones inflacionarias persistentes y políticas comerciales impredecibles, la resiliencia y el enfoque estratégico serán clave, y no solo reducción de costes Eso distinguirá a los ganadores de los supervivientes.

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