Wat zou ik doen als ik de eigenaar van het bedrijf was?

Als het gaat om kostenbesparing, kan een andere denkwijze tot andere resultaten leiden.

Als we onszelf de vraag zouden stellen: Wat zou ik doen als ik de eigenaar van het bedrijf was ? zouden we ongetwijfeld allerlei mogelijke antwoorden, ideeën en projecten bedenken – niet alleen voor onszelf, maar voor elke manager en directielid binnen het bedrijf. Een algemene aanpak om deze denkwijze te implementeren zou twee strategieën kunnen omvatten:

1. Neem de mentaliteit van een ondernemer aan.

2. Richt een "Centraal Kostenbeheersingscentrum" op.

1. Neem de mentaliteit van een ondernemer aan.

Medewerkers in de hele organisatie kunnen de mentaliteit van een ondernemer aannemen om de uitgaven te beheersen en direct een effectief resultaat te behalen.

Deze denkwijze houdt in dat het geheel voortdurend wordt geëvalueerd. besparingen De potentiële waarde achter elke kostenpost en steeds opnieuw de vragen stellen: "Waarom doen we altijd wat we doen?" "Wat zou ik doen als ik de eigenaar of investeerder in dit bedrijf was?"

Om de mentaliteit van een bedrijfseigenaar te creëren, moet de CEO worden gezien als de leider van de verandering binnen het bedrijf, verantwoordelijk voor het initiëren van een radicale herziening van het bedrijfsmodel, het geven van het goede voorbeeld door middel van woorden en daden, en het uitvoeren van een reeks operationele acties die hun betrokkenheid bij de transformatie van de gehele organisatie aantonen.

Voorbeelden:

– Neem actief deel aan teamevaluatievergaderingen op kostenreductie en helpen bij het versnellen van de besluitvorming.

– Benadruk het principe dat elk contract moet worden beoordeeld vanuit het perspectief van een investeerder-eigenaar.

– Definieer en stem doelstellingen af ​​met leidinggevenden en belanghebbenden en zorg voor de juiste stimulansen om deze te behalen.

– Behoeften opnieuw beoordelen en de vraag opnieuw voorspellen.

– Bekijk openstaande inkooporders en heropen de onderhandelingen over alle bestaande contracten.

– Communiceer de voortgang van de transformatie en herhaal regelmatig je persoonlijke betrokkenheid bij het programma binnen de organisatie.

2. Richt een "Kostenbeheersingstoren" op.

Een "kostenbeheersingstoren" is een gecentraliseerde manier om indirecte of "niet-kernuitgaven" te beheren. Hier moet de mentaliteit verschuiven van " Ik geef elke dollar uit die in mijn budget staat " naar " Ik heb geen budget en geef alleen geld uit als het echt nodig is ".

Bedrijfsleiders zouden de Expense Control Tower bijvoorbeeld kunnen gebruiken om de voortgang van hun initiatieven als volgt te volgen:

– Stroomlijn de leveranciersdatabase en stel de vraag: "Waarom bestaan ​​historische leveranciers nog?" en focus op diegenen die in de huidige situatie als "partners" kunnen worden beschouwd.

– Stop alle uitgaven voor het geval dat en alle uitgaven die "leuk zijn om te hebben", zoals de aanschaf van nieuwe technologie, promotie- en deelnamereizen, marketing- en sponsorkosten, en de aankoop van verzekeringen met een hogere dekking, enz.

– Stroomlijn uitgaven die “we altijd al hebben gehad”, zoals onkosten voor personeelsrepresentaties en -presentaties, door het bedrijf betaalde mobiele telefoons of bedrijfswagens.

– Analyseer of alle aannemers die als “noodzakelijk” worden beschouwd, moeten worden uitgesloten, heronderhandeld of beoordeeld, zoals bijvoorbeeld: Professionele dienstverlening Abonnementen, consultants, coaches, enzovoort, zijn daadwerkelijk nuttig.

- Maken kostenoptimalisatie Een prioriteit voor het gehele administratieve team.

Onze ervaring leert dat de implementatie van een Expense Control Tower doorgaans de volgende resultaten oplevert: besparingen van 15 tot 30% aan indirecte kosten gedurende de eerste paar maanden van de implementatie.

Een praktisch voorbeeld

We werkten samen met JCDecaux, een bedrijf in de reclamesector, dat beschikt over een wagenpark van honderden bedrijfsauto's voor privégebruik. Medewerkers gebruiken deze auto's om te reizen en de vele bekende bushaltes in winkelcentra en andere openbare ruimtes te onderhouden. Door beleid te optimaliseren, contracten met leveranciers te heronderhandelen en specifieke behoeften in kaart te brengen, resulteerde het initiatief voor de rationalisatie van het wagenpark in een duurzame jaarlijkse besparing. kostenreductie van 16% en de implementatie van KPI's om deze verbeteringen te monitoren en te handhaven.

‍