Bu makaleye nasıl başlayacağıma karar vermek için birkaç deneme yaptıktan sonra ve konuyu ele almanın pek de hoş bir yolu olmadığı göz önüne alındığında, en iyisi doğrudan konuya girmek olduğunu düşünüyorum. Geçen yıldan bu yana, dalgalanma artık bir istisna olmaktan çıkıp norm haline geldi. Perakende ve dağıtım sektörleri giderek artan baskılarla karşı karşıya. Korkulan gümrük vergileri kalıcı bir etki yaratıyor, tedarik zincirleri istikrarsız, tüketiciler artan yaşam maliyetlerinden bıkmış durumda ve kâr marjları giderek daralıyor.
Veriler açık: Son uluslararası araştırmalara göre, 2025 tarifeleri ithal malların fiyatlarını (Portekiz Merkez Bankası’na göre %1’den fazla) ve hatta ithalat yoğun sektörlerdeki yerli malların fiyatlarını da yukarı çekmiştir. Şu ana kadar bu etkinin yalnızca beşte biri tüketiciye yansımıştır. Geri kalanı tedarikçiler ve dağıtıcılar tarafından karşılanmakta, bu da kârlılığı düşürmekte ve yatırım kapasitesini zayıflatmaktadır. Diğer bir deyişle, sektörlerin tamamı hayatta kalma mücadelesi içindedir ve kazanmaya odaklanmamaktadır.
Gerçekler pek de umut verici değil, ancak tek bir paragrafa sığdırılmış durumda. Aşağıdaki paragrafları çözüm önerilerine ayırıyorum, çünkü hayıflanmanın bir anlamı yok. Bu durum karşısında bana sıkça sorulan soru şudur: Maliyetleri nasıl azaltabiliriz? Oysa asıl sorulması gereken soru şudur: Kâr marjı sağlayan, yapılandırılmış ve kalıcı bir dayanıklılığı nasıl oluşturabiliriz?
Nasıl? Hadi başlayalım.
Cevap, işlevler arası maliyetlerin yönetilme şeklini baştan sona yeniden düşünmekte yatmaktadır. Mesele, ‘körü körüne’ kesintiler yapmak değil, ekiplerin en önemli konuya, yani işin merkezinde değer yaratmaya odaklanabilmeleri için iç kaynakları serbest bırakmaktır. Şirketler enerji, bakım, lojistik, sarf malzemeleri, telekomünikasyon ve diğer birçok stratejik olmayan kategoriyi günlük olarak yönetmeye devam ettiklerinde odaklarını, zamanlarını, uygulama kapasitelerini ve nihayetinde büyüme ve gelirlerini kaybederler.
Sektördeki günlük deneyimlerimiz, kuruluşların büyük bir kısmının artık günümüzün taleplerini yansıtmayan yapı ve süreçlerle çalıştığını gösteriyor. Sözleşme gözden geçirme döngüleri çok uzun sürüyor, tedarikçiler en yetkin olanlar değil ve kategorilere göre gerçek maliyetlere ilişkin görünürlük genellikle sınırlı kalıyor. Mevcut koşullarda, daha kısa yeniden müzakere döngüleri, maliyet sapmalarının daha sıkı izlenmesi ve riske karşı daha ayrıntılı bir yaklaşım öneriyoruz. Kısaca gerçek şu: çoğu şirket geçmişten kalma modelleri kullanarak faaliyetlerini sürdürmekte ve her geçen gün verimlilik ve para kaybetmektedir.
Günümüzde maliyetleri akıllıca düşürmek, fiyatlandırma ve dışsal dalgalanmalara maruz kalma durumunu titizlikle haritalandırmak anlamına geliyor; bu, pek çok perakendecinin hâlâ gerekli ayrıntı düzeyinde yapmadığı bir şey. Bu, algılara ya da güncel olmayan kayıtlara değil, verilere dayalı olarak yeniden müzakere etmek demektir. Tedarikçileri sadece coğrafi olarak değil, aynı zamanda operasyonel risk açısından da çeşitlendirmek. Marjları ve fiyatları daha kısa döngülerde ayarlamak ve tedarikçi yönetimini tamamen reaktif olmaktan çıkıp sürekli bir disipline dönüştürmek için gerekli olan gerçek zamanlı bir görünüm sağlayan sistemleri entegre etmek.
Yine de, sık sık söylediğim gibi, asıl önemli nokta şudur: Şirketler, işlevler arası kategorilerin yönetimini dış kaynaklara devrettiğinde, her ay onlarca, yüzlerce, hatta bazı durumlarda binlerce saatlik iç kaynak zamanından tasarruf ederler. Bu zamanın ise müşteriye, inovasyona ve farklılaşmaya yönlendirilmesi ve odaklanması gerekir.
Tüketicilerin fiyatlara daha duyarlı olacağı, enflasyonist baskıların devam edeceği ve ticaret politikalarının öngörülemez olacağı bir yılda, kazananları hayatta kalanlardan ayıran unsur, sadece maliyet düşürme değil, dayanıklılık ve stratejik odaklanma olacaktır.
yazarlar
