80% од заштедите не се таму каде што обично бараме
Како CFO мисли кога профитот паѓа Замисли дека си CFO на мултинационална компанија и ги гледате овие вести: нето добивката се намалува, притисок врз резултатите, внатрешната трансформација е во тек.
Вашата прва мисла не е „ дали треба повторно да преговарам за најголемиот договор за услуги? “. Вашата прва мисла е многу поосновна - и многу поболна:
- „Дали навистина ги преиспитуваме трошоците во нивниот корен?“
- „Кои договори и оперативни структури ги намалуваат маржите по инерција?“
- „Кои минати одлуки денес ни го исцрпуваат EBITDA?“
- „Каде се кријат одржливите заштеди?“
Тоа CFO Умот не бара брзи решенија.
Тие бараат трајни решенија.
.
Митот за големата одлука
Корпоративниот наратив има тенденција да ги наградува смелите мерки. Реструктуирања, затворање единици, масовни отпуштања… сите се видливи, суштински, драматични.
Но, во пракса, маргината е еродирана од помалку видливи фактори :
- индиректни услуги кои не се прегледани со години,
- спецификации кои се проширија без критичка анализа,
- автоматски обнови одјавени од навика,
- структури на побарувачката наследени од порана фаза на бизнисот,
- недостаток на вистински реперни точки за надворешниот пазар.
Секој поединечно изгледа минорен. Заедно, тие стануваат структурни.
И во сценарио каде што дури и гиганти како Нестле ги забрзуваат намалувањата на трошоците за да ја вратат конкурентноста, CFO Болната точка не е само „намалувањето на трошоците“, туку преиспитувањето на начинот на кој тие трошења се дизајнирани од самиот почеток.
.
Оптимизирањето не е за вршење притисок врз добавувачот
Оптимизирањето не е пазарење околу цената.
Станува збор за редизајнирање.
Во многу категории, заштедите не доаѓаат од „цедење“, туку од:
- прилагодување на реалниот обем на услугата,
- редефинирање на техничките стандарди,
- усогласување на фреквенциите и нивоата на потрошувачка,
- споредување на условите со независни пазарни податоци.
Кога дизајнот на трошењето се подобрува, се менува и природата на преговорите.
Тоа повеќе не е борба за секој поен за попуст. Станува технички разговор за вредност, усогласеност и ефикасност.
.
Кумулативниот ефект: од 3% до 20%
Подобрувањето од 3%, 5% или 7% во различни категории може да изгледа маргинално кога се анализира изолирано.
Но, кога овие подобрувања се структурни и периодични, влијанието врз EBITDA е одржливо. Тоа не е еднократно прилагодување.
Тоа е поефикасна архитектура на трошоци.
За компаниите што го систематизирале овој преглед - не само во технологијата, туку и во услугите, индиректните набавки, возниот парк или одржувањето - вкупните заштеди биле споредливи со целите за реструктуирање објавени од гигантите што го намалуваат персоналот за да го заштитат профитот. Тоа не е случајност.
.
Импликации за финансиската функција
Структурната оптимизација бара:
- методологија
- бенчмаркинг на надворешниот пазар
- крос-функционална координација
- редовно следење
Тоа не е проект. Тоа е дисциплина.
И во средини како денешната, каде што дури и компаниите со економии на обем гледаат пад на профитот и ги забрзуваат иницијативите за ефикасност, дисциплината е често попрофитабилна од реакцијата.
