No se puede prevenir un terremoto. Pero sí se puede preparar la estructura de costes.

• No se puede evitar un terremoto. Pero sí se puede preparar la estructura de costos. ¿Alguna vez has experimentado un "terremoto"? Yo sí, en agosto de 2016.

Estábamos de viaje en Roma con los niños (eran pequeños por aquel entonces). Era por la mañana; estábamos terminando de vestirnos en el hotel para salir, y de repente todo empezó a temblar.

No fue fuerte ni violento.

Durante unos segundos, todo el edificio pareció temblar, como si alguien enorme lo hubiera levantado y lo hubiera sacudido suavemente.

Y lo más extraño no era el movimiento en sí, sino la sensación que te dejaba después.

Durante unos segundos, no sabes si algo ha ocurrido realmente o no.

Ya fuera el edificio.

Ya fuera tu cabeza.

Si tan solo lo hubieras imaginado.

Hasta que te das cuenta de que sí, fue real. Que fue un terremoto, aunque estuviera muy lejos.

El epicentro estaba a unos 300 kilómetros de distancia. En Roma, solo sentimos la réplica, un leve vaivén. Nada más.

Pero la sensación que perdura es otra: que no somos nadie. Que hay cosas que, en segundos, pueden cambiarlo todo.

Y que, a menudo, no hay absolutamente nada que puedas hacer.

• Porque un terremoto en su estructura de costos no se puede evitar, pero puede prepararse para el impacto, y de eso es de lo que le hablaré en los próximos minutos.

Cuando no estás seguro de si algo ha sucedido, pero sí ha sucedido.

Ese momento es muy incómodo.

Porque no hay ninguna señal clara: no cae nada, no suena ninguna alarma, nadie corre…

Y sin embargo, sabes que algo se ha movido bajo tus pies.

Eso es exactamente lo que veo todos los días en muchas grandes empresas cuando hablamos de costos.

No hay ninguna crisis visible.

No hay ningún incendio que apagar.

No hay colapso financiero.

Pero algo se está gestando:

Los márgenes son cada vez más pequeños

• Las desviaciones son más comunes.
• Y las previsiones ya no se cumplen con tanta facilidad.
• Y, como me ocurrió a mí en ese hotel, la reacción suele ser de duda:
• ¿Está sucediendo algo de verdad, o es solo una sensación?
• ¿Se trata de un problema estructural o de un caso aislado?
• ¿Debo actuar o esperar?
• El mayor riesgo reside en generar falsas garantías. No hubo pánico en Roma porque el terremoto fue lejano, lento y silencioso.

No pasó nada “grave”.

Y precisamente por eso, es fácil restarle importancia.

Lo mismo ocurre con los costes.

Las grandes empresas rara vez quiebran de la noche a la mañana.

Lo que sucede es mucho más sutil:

• pequeñas ineficiencias que se vuelven crónicas;
• decisiones que se repiten simplemente porque sí;
• Estructuras de costes diseñadas para un contexto que ya no existe.
• Es un constante derroche de recursos que no se puede eliminar, solo optimizar.
• Y lo más peligroso es pensar que, como aún no ha pasado nada, no pasará nada.

• Hay cosas que no puedes controlar. Otras sí.

No puedes evitar un terremoto; no está en tus manos. Puedes preocuparte o no, pero eso no cambia la situación.

En ese momento, en ese hotel, no había nada que pudiera hacer excepto aceptar que existen fuerzas mucho mayores que uno mismo.

Pero los costes de una empresa no son un terremoto —afortunadamente— o, si lo son, se pueden minimizar.

Y esta distinción es clave para un director ejecutivo o un CFO .

El problema no es la incertidumbre del mercado, la inflación, la geopolítica ni la energía.

Eso sería el terremoto.

El problema radica en no haberse preparado para cuando se produzca el temblor, aunque sea leve.

• Porque las empresas que realmente sufren no son las que se enfrentan a una conmoción externa, sino las que se dan cuenta demasiado tarde de que su estructura interna no estaba preparada para absorberla.

La mayoría de las empresas reaccionan solo después de que todo ya ha cambiado.

Muchas organizaciones reaccionan solo cuando:

• El presupuesto ya no cuadra;
• La junta comienza a hacer preguntas;
• Las desviaciones son demasiado evidentes.
• Y entonces actúan con rapidez.
• A veces, demasiado rápido, porque reaccionar no es lo mismo que anticiparse, y las decisiones urgentes no distinguen entre coste y valor.
• Eso no es optimización; es reacción.

• Optimizar los costos no se trata de prevenir un terremoto; se trata de diseñar bien el edificio.

Se basan en la suposición de que habrá movimiento, y optimización de costes Debería funcionar de la misma manera.

It’s not about spending less just for the sake of it, but about understanding:

• ¿Cuáles son los costes estructurales y cuáles son de inercia?
• qué procesos aportan valor real y cuáles solo ocupan espacio;
• Qué decisiones se toman por miedo y cuáles se toman estratégicamente.
• Una empresa bien optimizada es la que mejor se adapta a los cambios.

La mayoría de las empresas reaccionan solo después de que todo ya ha cambiado.

Muchas organizaciones reaccionan únicamente cuando el presupuesto deja de cuadrar, la junta directiva empieza a hacer preguntas o las desviaciones se hacen demasiado evidentes. Reaccionar no es lo mismo que anticiparse.

• Si se empieza pronto, el impacto es menos grave. La diferencia entre una empresa que tiene dificultades y una que se adapta bien no radica en la magnitud del terremoto, sino en el momento en que comenzó a prepararse.

Si empiezas a trabajar en tu estructura de costes ahora:

• Puedes detectar las lesiones antes de que se vuelvan dolorosas;
• Puedes establecer prioridades con criterio;
• Tomas decisiones sin urgencia ni ruido.
• Y cuando lleguen las réplicas —porque siempre llegan— no te pillarán desprevenido.
• No esperes a que haya un terremoto, prepárate para él. Lo que está claro es que hay cosas que no puedes controlar y otras que sí, aunque prefieras no mirarlas todavía.

En lo que respecta a los costes, anticiparse a los acontecimientos es un acto de responsabilidad.

Porque la verdadera optimización comienza cuando decides diseñar una estructura que pueda resistir, incluso cuando el suelo tiembla un poco.

Si quieres hablar sobre cómo construir esa estructura en tu empresa, solo pásame una línea.

Gracias por leer.

Feliz día.