Il vero costo dell'inazione: quando «più tardi» diventa, senza che ce ne si accorga, «mai»

Le organizzazioni efficienti non aspettano troppo a lungo prima di affrontare le inefficienze e migliorare i processi, spiega Ronald Batenburg nel suo blog dedicato agli esperti.

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Hai presente quella sensazione di avere sempre davanti a te una lattina che continui a spingere via con il piede? Quell'argomento importante di cui dovresti occuparti, ma che non riesci mai ad affrontare perché c'è sempre qualcos'altro da fare che è altrettanto importante, o addirittura più importante. Insomma, rimandare. È tutta una questione di stabilire le priorità. Ovviamente.

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Nella frenesia della vita quotidiana capita spesso che questioni importanti vengano messe da parte. Si sa che occorre cambiare qualcosa per lavorare in modo più efficiente e ridurre i costi, ma manca il tempo o il senso di urgenza. Questo fenomeno è noto come «costo dell'inazione», ovvero il costo derivante dal non agire.

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Il costo dell'inazione comprende tutti i costi nascosti, sia misurabili che non direttamente misurabili, che derivano dal rinvio di decisioni o miglioramenti. Può trattarsi di costi concreti, come i risparmi mancati, ma anche di costi indiretti, come il calo del morale dei dipendenti o le opportunità perse. La loro natura nascosta fa sì che molte aziende ne sottovalutino l'impatto o semplicemente non attribuiscano loro la priorità necessaria.

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Ma di cosa consistono esattamente questi costi? E perché, in ambito aziendale, un ritardo può rivelarsi così costoso?

Perché i ritardi sono così costosi?

Ad esempio, nell'ambito dell'ottimizzazione dei costi, la decisione di non intervenire è spesso la scelta più costosa. I contratti con i fornitori vengono rinnovati automaticamente, gli aumenti di prezzo si accumulano e le fatture non vengono controllate con attenzione. Questo danno finanziario continua a crescere senza che ce ne si accorga. Quando finalmente si interviene, a volte si sono già persi migliaia o addirittura milioni di euro di potenziali risparmi.

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Molte organizzazioni indicano tre motivi ricorrenti per cui si rimanda l'adozione di misure:

• «Siamo troppo occupati.» È comprensibile, ma i risparmi rimandati sono profitti persi.
• «Non si tratta di una voce di spesa rilevante.» Piccole perdite in 10-15 diverse voci di spesa possono, nel loro insieme, causare perdite enormi.
• «Non vogliamo compromettere il rapporto con i nostri fornitori.» Spesso non è necessario sostituire un fornitore, ma si tratta piuttosto di ottenere condizioni contrattuali migliori, trasparenza e responsabilità.
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Conseguenze concrete del rinvio

Un esempio concreto ne illustra l'impatto. Un potenziale cliente con un fatturato annuo di 150 milioni di euro, con cui sono in contatto da mesi, registra una spesa di 7,5 milioni di euro all'anno in una delle sue categorie di costo. Per questa specifica categoria, il potenziale di risparmio medio è del 12%, come dimostrato da diversi casi recenti. Si tratta quindi di 900.000 euro all'anno di costi che possono essere eliminati senza alcuna perdita di qualità. Ogni anno. Non riducendo gli acquisti, ma grazie a processi di approvvigionamento più efficienti e a migliori accordi contrattuali.

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Questa situazione era già in atto da tempo prima che entrassi in contatto con l'azienda per la prima volta. Da oltre due anni si continuava a rimandare la questione e all'interno dell'azienda si discuteva se fosse il caso di assumere un responsabile degli acquisti o di ricorrere a un supporto esterno. In questo caso, il costo dell'inazione ammontava quindi già a oltre 2 milioni di euro.

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Un profitto che va perso perché non si decide di intervenire. Eppure il margine di profitto di questo cliente è pari proprio al 3,9%. La decisione di procedere con l'ottimizzazione farebbe quindi aumentare il profitto del 15%. Infatti, la riduzione dei costi nel conto economico va a beneficio diretto del profitto, poiché il profitto è il risultato dei ricavi meno i costi.

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Cosa si può fare per evitare il costo dell'inazione?

1. Analizza le tue spese: esamina i costi degli ultimi 12 mesi. Ci sono categorie che non vengono riviste da anni? Queste sono le prime da affrontare.

2. Richiedete un parere indipendente: a volte i dipendenti interni sono troppo coinvolti nella questione per individuare eventuali inefficienze. Una verifica esterna può fornire nuovi spunti.

3. Inizia in piccolo, pensa in grande: i miglioramenti non devono necessariamente essere radicali. A volte, piccoli adeguamenti nei processi e nei contratti portano a miglioramenti significativi.

4. Mostrare l'impatto e comunicarlo: quantificate i costi dell'inazione per ottenere il sostegno dell'organizzazione. Se tutti comprendono quanto costa rimandare, si crea un senso di urgenza.

5. Promuovere il senso di appartenenza e la responsabilità: individuare chiaramente i responsabili incaricati di garantire che i piani di risparmio e miglioramento vengano effettivamente attuati.

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Il futuro inizia oggi

La lezione che si può trarre da "Cost of Inaction" è chiara: le organizzazioni efficienti non aspettano troppo a lungo prima di affrontare le inefficienze e migliorare i processi. Il procrastinare è un killer silenzioso della redditività e della crescita. Alla fine, il "più tardi" diventa, senza che ce ne si accorga, un "mai". Gestendo in modo proattivo i costi e risparmiando dove possibile, si crea spazio per l'innovazione, la crescita e la soddisfazione dei dipendenti.

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Meglio iniziare oggi stesso a ottimizzare, piuttosto che pentirsi domani delle occasioni perse. Quale lattina spingerai in avanti?

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