Кога станува збор за намалување на трошоците, усвојувањето алтернативен начин на размислување може да доведе до различни резултати.
Ако се прашаме себеси: Што би направил/а ако бев сопственик на компанијата ?, сигурно би смислиле секакви можни одговори, идеи и проекти - не само за себе, туку и за секој менаџер и извршен директор во компанијата. Општ пристап кон спроведување на овој начин на размислување би можел да вклучува разгледување на две стратегии:
1. Усвојте го начинот на размислување на „сопственик на бизнис“
2. Воспоставете „Централна кула за контрола на трошоците“
1. Усвојте го начинот на размислување на сопственикот на бизнисот
Вработените низ целата организација можат да го усвојат начинот на размислување на сопственик на бизнис за да ги контролираат трошењата и да генерираат непосредно, ефикасно влијание.
Овој начин на размислување вклучува постојано оценување на вкупниот потенцијал за заштеда зад секоја категорија на трошоци и постојано прашување: „Зошто секогаш го правиме она што го правиме?“ „Што би направил јас ако бев сопственик или инвеститор во овој бизнис?“
За да се всади начинот на размислување на сопственикот на бизнисот, извршниот директор мора да се смета за лидер на промените во компанијата, одговорен за поттикнување на радикално преиспитување на оперативниот модел, водејќи и со акција и со зборови, и извршувајќи низа оперативни акции што ја демонстрираат нивната посветеност на трансформација на целата организација.
Примери:
– Активно учество на состаноците за преглед на тимот за намалување на трошоците и помагање во забрзувањето на донесувањето одлуки.
– Всадете го принципот дека секој договор мора да се оценува низ призмата на инвеститор-сопственик.
– Дефинирајте ги и договорете ги целите со раководителите и засегнатите страни и бидете поттикнати да ги исполните.
– Повторно проценете ги потребите и повторно предвидете ја побарувачката.
– Прегледајте ги отворените нарачки за купување и повторно отворете ги преговорите за сите постоечки договори.
– Соопштете го напредокот на трансформацијата и често повторувајте ја личната посветеност на програмата кон организацијата.
2. Воспоставете „Кула за контрола на трошоците“
„Кула за контрола на трошоците“ е централизиран начин за управување со индиректни или „несуштински“ трошоци. Тука треба да се промени начинот на размислување од „ Ќе го трошам секој долар од мојот буџет “ на „ Немам буџет и ќе трошам само кога е критично “.
Раководителите на компаниите би можеле, на пример, да ја користат Кулата за контрола на трошоците за да го следат напредокот на нивните иницијативи на следниов начин:
– Поедноставете ја базата на податоци за добавувачи и прашајте се: „Зошто постојат историски добавувачи?“ и фокусирајте се на оние кои можат да се сметаат за „партнери“ во сегашната средина.
– Запирање на сите трошоци „за секој случај“ и трошоци „кои би било убаво да се имаат“, како што се набавка на нова технологија, промотивни патувања и патувања за учество, трошоци за маркетинг и спонзорство, како и купување полиси за осигурување со поголема покриеност итн.
– Намалете ги трошоците што „отсекогаш сме ги имале“, како што се трошоците за забава на вработените и раководителите, мобилните телефони платени од компанијата или возилата во сопственост на компанијата.
– Анализирајте за да ги елиминирате, повторно да преговарате или да процените дали сите изведувачи што се сметаат за „неопходни“ - како што се професионални услуги, претплати, консултанти, тренери итн. - се всушност корисни.
– Направете ја оптимизацијата на трошоците приоритет за целиот административен тим.
Според нашето искуство, имплементацијата на Кула за контрола на трошоци обично дава заштеди од 15 до 30% во индиректните трошоци во текот на првите неколку месеци од имплементацијата.
Практичен пример
Соработувавме со JCDecaux, компанија во рекламниот сектор, која има возен парк од стотици службени возила за лична употреба што вработените ги користат за патување и одржување на бројните добро познати автобуски станици во трговските центри и други јавни простори. Со оптимизирање на политиките, повторно преговарање за договорите со добавувачите и проценка на специфичните потреби, иницијативата за рационализација на возилата резултираше со одржливо годишно намалување на трошоците од 16% и имплементација на KPI за да се помогне во следењето и одржувањето на овие подобрувања.
.
