Doelstellingen, tarieven en technologie: drie uitdagingen voor de toeleveringsketen in 2026

Artikel rechtstreeks vertaald naar het Spaans vanuit het artikel op de website van Monte e Freitas door Sara Monte e Freitas

Voor supply chain-managers betekent ‘business as usual’ maar één ding: een steeds grotere onvoorspelbaarheid.

De eerste maand van het jaar was al voldoende om een nieuwe reeks invoerheffingen van Trump van kracht te laten worden, tegen de achtergrond van aanhoudende geopolitieke instabiliteit overal ter wereld.

Wat voorheen als „ongekend“ werd omschreven, is inmiddels heel gewoon geworden.

Maand na maand, jaar na jaar hoort onzekerheid bij het werk.

Hoewel deze onzekerheid het moeilijk maakt om concrete voorspellingen te doen, welke algemene trends zullen de sector het komende jaar waarschijnlijk kenmerken?

En hoe kunnen supply chain-managers zich hierop voorbereiden?

‍

1. Doelstellingen:

De doelstellingen voor de toeleveringsketen zullen dit jaar naar verwachting strenger zijn.

Financiële afdelingen eisen kostenbesparingen, de bedrijfsvoering heeft kortere doorlooptijden nodig en de verkoopafdeling wil gegarandeerde voorraadbeschikbaarheid – vaak allemaal tegelijk.

Dit betekent dat supply chain-managers wordt gevraagd om meer te doen met minder middelen, terwijl ze tegelijkertijd te maken hebben met punctualiteitscijfers van vervoerders die in 2025 een historisch dieptepunt bereikten.

De concurrentie is enorm groot en het komt steeds vaker voor dat bedrijven klanten en opdrachten mislopen als gevolg van te late of onbetrouwbare leveringen.

Met name de toenemende volatiliteit heeft de druk op supply chain-managers vergroot om hun leveranciersnetwerk te diversifiëren en zo de afhankelijkheid van één enkele leverancier en het daarmee gepaard gaande risico te verminderen.

Daarom moeten supply chain-managers een grondige kennis hebben van transportmogelijkheden, handelsroutes en markttrends om te kunnen bepalen hoe deze doelstellingen kunnen worden bereikt.

Om concrete verbeteringen te realiseren, is het echter van belang dat de gegevens over de toeleveringsketen Onafhankelijk, eenduidig, gestandaardiseerd en nauwkeurig zijn.

Zo kan worden vastgesteld waar geld verloren gaat en waar risico’s bestaan, bijvoorbeeld welke containers een terugkerend risico op liggeldkosten met zich meebrengen, en welke zakelijke beslissingen kunnen worden genomen om de marges en het serviceniveau te verbeteren.

‍

2. Tarieven:

De invoerheffingenzijn dit jaar al een van de belangrijkste gespreksonderwerpen geweest.

En of het nu op initiatief van Trump is (wat het meest waarschijnlijk is) of van andere landen, we zullen er het komende jaar nog veel meer van zien.

Uit het jaarlijkse onderzoek van McKinsey onder leiders op het gebied van wereldwijde toeleveringsketens, dat in december 2025 werd uitgevoerd, bleek dat de grootste zorg lag bij „de mogelijke gevolgen van invoerheffingen voor veel van ’s werelds belangrijkste handelsstromen“, en 82% gaf aan dat hun toeleveringsketens door nieuwe invoerheffingen worden beïnvloed.

Tarieven hebben niet alleen gevolgen voor handel die afkomstig is uit of bestemd is voor de Verenigde Staten;

Ook andere landen en regio’s sluiten hun eigen overeenkomsten om deze veranderingen in goede banen te leiden.

En zelfs als er al overeenkomsten zijn gesloten, kunnen de tarieven plotseling weer worden aangepast wanneer een doel is bereikt of er een nieuw geschil ontstaat.

In deze voortdurend veranderende omgeving kan het een zware strijd zijn om de concurrentie een stap voor te blijven.

Meer controle en inzicht in de geaggregeerde gegevens van de toeleveringsketen, waaronder de prestaties van vervoerders in het kader van transportcontracten, kunnen deze druk echter verlichten door beter onderbouwde beslissingen mogelijk te maken en managers van de toeleveringsketen vertrouwen te geven in hun bedrijfsvoering: u weet precies wat er is gebeurd.

Dankzij dat vertrouwen kunnen managers sneller en met meer duidelijkheid beslissingen nemen over tarieven.

Het wekt ook het vertrouwen dat ze zich aan situaties kunnen aanpassen en oplossingen kunnen vinden voor plotselinge veranderingen.

Omgekeerd wordt het moeilijk om dat vertrouwen te behouden als er geen toegang is tot informatie zoals de exacte locatie van zendingen op elk moment of de verschillende kosten van leveranciers in vergelijking met hun prestatiegeschiedenis.

Beslissingen worden blindelings genomen, en dan kunnen invoerheffingen een nog groter probleem worden.

‍

3. Technologie:

Supply chain-managers staan voor een paradox: er is een enorm aanbod aan technologieplatforms op de markt, maar als ze de verkeerde oplossing kiezen, kan dat de bedrijfsvoering jarenlang vertragen.

Gezien de lange implementatietermijnen, hoge kosten en complexe integratie zijn technologische beslissingen nog nooit zo belangrijk geweest.

De vraag is niet langer óf we nieuwe technologie moeten invoeren, maar hoe we oplossingen kunnen vinden die meetbare meerwaarde opleveren zonder dat dit jaren van implementatie vergt of de bestaande bedrijfsvoering verstoort.

De mogelijke besluitvormingsverlamming als gevolg van het enorme aanbod aan opties zou kunnen verklaren waarom de investeringen in technologie afnemen (nog een bevinding uit het onderzoek van McKinsey).

Voor supply chain-managers, die al te maken hebben met overbelaste teams en lopende implementatieprojecten, bestaat het risico niet alleen in het kiezen van het verkeerde platform, maar ook in de alternatieve kosten in termen van tijd en middelen.

Een implementatieproject van twaalf maanden waarbij sleutelfiguren worden weggehaald uit de dagelijkse bedrijfsvoering, kan meer schade aanrichten dan de handmatige processen die het juist moet vervangen.

De vraag is dan: welke technologie kan worden geïntegreerd zonder dat dit tot operationele verstoringen leidt?

De meeste toeleveringsketens zijn niet ontworpen om het potentieel van AI te benutten.

Gegevens zitten opgesloten in silo’s, ze zijn niet gestandaardiseerd, technologieën zijn niet met elkaar verbonden, informatie wordt niet correct bijgewerkt en de infrastructuur is simpelweg niet klaar om de huidige mogelijkheden te benutten.

Agentgebaseerde AI en geavanceerde automatisering beloven grote voordelen op te leveren, maar als bedrijven niet beschikken over de juiste supply chain-technologie die gegevens effectief samenbrengt en realtime analyses biedt, zullen innovaties zoals AI-agenten geen resultaten opleveren.

Deze technologieën moeten worden geïntegreerd in een systeem dat al zeer efficiënt functioneert.

‍

4. De druk verlichten:

Onzekerheid en verstoringen zijn een onlosmakelijk onderdeel van toeleveringsketens.

Het komende jaar zal de druk om doelstellingen te halen, veranderende tarieven te beheren en te investeren in technologie die toegevoegde waarde biedt in plaats van voor nog meer verstoring te zorgen, een van de belangrijkste trends in de sector zijn.

Wat leiders die deze druk succesvol het hoofd bieden onderscheidt van degenen die er moeite mee hebben, is niet per se de omvang van het budget of de bekwaamheid van het team.

Het gaat om de snelheid van de besluitvorming, ondersteund door uniforme en realtime gegevens.

Kunt u cruciale vragen binnen enkele minuten beantwoorden in plaats van dagen?

Kunt u bij een tariefwijziging direct inschatten wat de gevolgen zijn voor de voorraad die onderweg is?

Als de doelstellingen worden aangescherpt, kunt u dan vaststellen welke leveranciers of vervoerders ondermaats presteren?

En kunt u bij het beoordelen van nieuwe technologie onderscheid maken tussen platforms die snel kunnen worden geïntegreerd en platforms waarvoor een implementatieperiode van meerdere jaren nodig is?

Hiervoor hoeven bestaande systemen niet te worden vervangen en hoeven er ook geen jarenlange transformatieprojecten te worden opgezet.

Het gaat er veeleer om de gegevens die al bestaan, maar die momenteel verspreid zijn over portalen van vervoerders, spreadsheets van expediteurs en e-mailconversaties, met elkaar te verbinden.

De druk zal niet verdwijnen, maar de helderheid die nodig is om ermee om te gaan, is wel te bereiken.

‍

‍