Procurement 2026: de função tática a motor de valor estratégico
Procurement 2026: de função tática a motor de valor estratégico
Por Fernando Vázquez, sócio consultor do ERA Group
Durante anos, a função de compras foi vista principalmente como uma área de controle de custos. Seu sucesso era medido em termos de savings eficiência operacional. No entanto, o cenário atual exige uma reformulação dessa abordagem. A inflação persistente, as tensões geopolíticas, a pressão sobre o capital e o aumento das exigências regulatórias transformaram o custo em uma variável estratégica, e não apenas orçamentária.
Hoje em dia, procurement têm impacto procurement nas margens de lucro, na geração de fluxo de caixa, na resiliência da cadeia de suprimentos e na capacidade de inovação de uma organização. Não se trata mais apenas about melhor, mas about melhores decisões.
Nesse contexto, a verdadeira mudança não é tecnológica, mas organizacional. As empresas que farão a diferença em 2026 serão aquelas que integrarem a procurement ao cerne de sua estratégia de negócios, alinhando-a com as áreas financeira, operacional e de sustentabilidade.
Da gestão de categorias à criação de valor
Esse salto qualitativo implica ir além de uma gestão fragmentada e baseada em categorias para adotar um modelo centrado em resultados econômicos concretos. Procurement assumir responsabilidades claras na geração de caixa, na mitigação de riscos e na criação de valor sustentável.
Isso implica redefinir a relação com os fornecedores, passando de uma abordagem transacional para parcerias baseadas em objetivos comuns e métricas claras. Implica também conhecer com precisão o custo real de atender ao cliente e projetar cadeias de suprimentos que combinem eficiência em cenários estáveis com agilidade diante de perturbações.
Nesse processo, a tecnologia, incluindo a Inteligência Artificial generativa, atua como facilitadora. Ela é capaz de analisar grandes volumes de dados, identificar oportunidades de melhoria ou antecipar riscos. No entanto, seu valor depende de como ela é integrada à tomada de decisões e da clareza do modelo operacional no qual se insere.
A diferença não será feita pelas empresas que acumularem mais ferramentas, mas sim por aquelas que transformarem a análise em ação e relacionarem cada decisão de compra com seu impacto na margem e na rentabilidade.
Resiliência e sustentabilidade com base na lógica financeira
Outra lição fundamental aprendida nos últimos anos é que a resiliência não pode ser construída a qualquer custo. Diversificar os fornecedores, redesenhar as cadeias de abastecimento e reforçar os critérios de sustentabilidade são decisões necessárias, mas devem ser economicamente viáveis e mensuráveis.
A sustentabilidade, em particular, deixou de ser apenas um fator de reputação e tornou-se uma variável econômica que influencia o acesso ao financiamento, o relacionamento com os clientes e a competitividade a longo prazo. Integrá-la às decisões de compra exige rigor analítico e coerência estratégica. As empresas que liderarão essa mudança não serão necessariamente aquelas que mais experimentam, mas sim aquelas que redefinirem claramente seu modelo operacional.
Em um ambiente cada vez mais complexo, transformar cada decisão de compra em uma decisão estratégica será uma das principais vantagens competitivas.
