Tenho visto muitas empresas querendo crescer... mas fazendo isso enquanto destroem valor.
No ano passado, trabalhei em uma rede de fast food latino-americana.
Diversas marcas, lojas próprias e franqueadas, e uma empresa de Private Equity como acionista.
Fomos contratados para identificar alavancas que pudessem melhorar o EBITDA.
O que descobrimos não era novidade. Mas era crucial:
- Políticas inconsistentes entre lojas próprias e franqueadas.
- Compras baseadas em relacionamentos, com alta dependência.
- Custos inflacionados por ineficiências operacionais
- Acordos comerciais sem processos de controle e auditoria
E o mais importante: eles já sabiam disso.
Organizamos, quantificamos e propusemos um plano concreto:
- Redesign do procurement modelo
- Um processo estruturado de seleção de fornecedores
- Integração de um provedor de logística 4PL de nível internacional
Foi uma mudança estrutural.
O CEO nos ouviu, hesitou... e não tomou uma decisão.
Dezoito meses depois, nada havia mudado. Exceto o EBITDA, que continuou caindo.
Muitas empresas não falham por falta de diagnóstico. Elas falham por algo mais incômodo:
Medo de tomar decisões que realmente mudem o negócio.
Porque essas decisões:
- Rompa relacionamentos.
- Gere atrito interno.
- Exige-se execução com liderança.
- E exponha a pessoa que tomou a decisão.
É aí que um conselho precisa agir e deixar de ser apenas uma formalidade. Um bom conselho não está lá para validar o que já existe.
- Serve para garantir que decisões difíceis sejam tomadas e executadas.
Isto é o que um conselho deve analisar desde o primeiro dia:
- Onde o valor está sendo destruído.
- Que decisões estão sendo evitadas?
- Existe um foco real na criação de valor, e não apenas no crescimento?
Não decidir também é uma decisão. E, muitas vezes, é a mais cara.
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