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El riesgo geopolítico es el nuevo elemento a incluir en su estado de resultados.
Según el Banco de España, más de un tercio de las empresas españolas ya señalan la incertidumbre económica como uno de sus mayores problemas, y un porcentaje similar menciona la presión sobre sus márgenes.
Y aun así, seguimos observando cómo la mayoría continúa gestionando los costes como si el entorno fuera estable: comprar bien equivale a comprar barato.
Esa ecuación se ha roto. El riesgo geopolítico se encuentra en su nivel más alto en décadas (FMI), y la inestabilidad ya no es una excepción, sino la norma. Cuando esto sucede, el precio unitario representa el valor máximo del costo, no el costo en sí.
En estos momentos, la volatilidad debe tratarse simplemente como una línea más en el estado de resultados:
— Recargos por flete que se revisan semanalmente, no anualmente.
— Cotizaciones con 72 horas de validez.
— Renovaciones de seguros en casos que ya no se cumplen.
El problema de fondo es la asimetría temporal: la decisión de compra se toma con el precio actual, pero el contrato tiene una vigencia de doce o veinticuatro meses. Los datos con los que se toma la decisión caducan antes de que se firme el compromiso.
Lo que recomiendo a los gerentes, comités y consejos, en lugar de preguntarse "¿cómo recortamos un 10%?", es que reflexionen sobre lo siguiente:
1. ¿Qué porcentaje de nuestra estructura de costos depende de variables que no controlamos?
2. Con qué frecuencia revisamos los recargos que ya hemos aceptado.
3. Si tenemos una referencia de mercado para saber si una subida es real o si se está aprovechando de ella (muy importante).
Las empresas que se desenvuelven con éxito en este entorno son aquellas que asumen la volatilidad y el riesgo geopolítico como un proceso clave a gestionar en el día a día, y no como algo excepcional o puntual.
¿Cómo lo hacen en su empresa? ¿Cuál es su visión?
