저축액의 80%는 우리가 보통 찾지 않는 곳에 있습니다
이익이 감소할 때 CFO 어떻게 CFO ? 다국적 CFO 되어 다음과 같은 뉴스를 접했다고 상상해 보십시오. 순이익 감소, 실적 압박, 내부 구조조정 진행 중.
가장 먼저 드는 생각은“가장 큰 규모의 서비스 계약을 재협상해야 할까?”가 아닙니다. 가장 먼저 드는 생각은 훨씬 더 근본적인 것이자, 훨씬 더 고통스러운 것입니다:
- “정말 지출의 근본적인 원인을 검토하고 있는 것일까요?”
- “어떤 계약과 운영 구조가 관성 때문에 마진을 잠식하고 있는가?”
- “과거의 어떤 결정들이 오늘날 우리의 EBITDA를 잠식하고 있는가?”
- “지속 가능한 저축은 어디에 숨어 있을까?”
그 CFO임시방편을 찾고 있는 것이 아니다.
그들은 지속 가능한 해결책을 모색하고 있습니다.
‘중대한 결정’에 대한 신화
기업 경영의 흐름은 대담한 조치를 선호하는 경향이 있다. 구조조정, 사업부 폐쇄, 대규모 정리해고… 이 모든 것은 눈에 띄고, 실체가 있으며, 극적인 변화다.
하지만 실제로는 눈에 잘 띄지 않는 요인들 때문에 그 여유가 점차 줄어들고 있습니다:
- 수년 동안 검토되지 않은 간접 서비스,
- 비판적 검토 없이 확대된 사양들,
- 습관적으로 동의해 둔 자동 갱신,
- 사업의 초기 단계에서 이어받은 수요 구조,
- 실질적인 외부 시장 기준이 부족하다는 점.
개별적으로는 사소한 일처럼 보일지 몰라도, 합쳐지면 구조적인 문제가 된다.
네슬레와 같은 거대 기업들조차 경쟁력을 되찾기 위해 비용 절감에 박차를 가하고 있는 상황에서, CFO직면한 과제는 단순히 ‘비용 절감’에 그치는 것이 아니라, 지출 구조를 근본적으로 재검토하는 데 있습니다 .
최적화란 공급업체에 압력을 가하는 것이 아닙니다
최적화란 단순히 가격을 흥정하는 것이 아닙니다.
핵심은 재설계입니다.
많은 분야에서 절약은 ‘아끼는 것’에서 비롯되는 것이 아니라, 오히려 다음에서 비롯됩니다:
- 서비스의 실제 범위를 조정하고,
- 기술 표준을 재정의하며,
- 주파수와 소비 수준을 조정하여,
- 독립적인 시장 데이터와 조건을 비교하여.
지출 구조가 개선되면 협상의 성격도 달라진다.
더 이상 할인율 한 푼을 두고 다투는 싸움이 아닙니다. 이제는 가치, 방향성, 효율성에 대한 전문적인 논의로 전환되었습니다.
누적 효과: 3%에서 20%까지
각 항목별 3%, 5% 또는 7%의 개선 폭은 개별적으로 분석할 때 미미해 보일 수 있습니다.
하지만 이러한 개선이 구조적이고 지속적일 경우, EBITDA에 미치는 영향도 지속됩니다. 이는 일회성 조정이 아닙니다.
이는 비용 효율이 더 높은 구조입니다 .
기술 분야뿐만 아니라 서비스, 간접 조달, 차량 관리, 유지보수 등 다양한 분야에서 이러한 검토 과정을 체계화한 기업들의 경우, 총 절감액이 이익을 지키기 위해 인력을 감축하는 대기업들이 발표한 구조조정 목표치와 맞먹는 수준에 이르렀다. 이는 결코 우연이 아니다.
재무 부서에 미치는 시사점
구조 최적화에는 다음이 필요합니다:
- 연구 방법론
- 대외 시장 벤치마킹
- 부서 간 협력
- 정기적인 모니터링
이것은 단순한 프로젝트가 아닙니다. 이것은 하나의 수련입니다.
그리고 규모의 경제를 갖춘 기업들조차 수익이 감소하고 효율성 제고 노력을 가속화하고 있는 오늘날과 같은 환경에서는, 사후 대응보다 철저한 관리와 체계가 오히려 더 큰 수익을 가져다주는 경우가 많습니다.
