80% van Besparingen waar we doorgaans zoeken
Hoe een CFO als de winst daalt Stel je voor dat je de CFO bent CFO een multinational en je ziet dit nieuws: de nettowinst daalt, er is druk op de resultaten en er is een interne transformatie gaande.
Je eerste gedachte is niet:„Moet ik opnieuw onderhandelen over het grootste servicecontract?“ Je eerste gedachte is veel eenvoudiger – en veel pijnlijker:
- “Gaan we de uitgaven echt tot in de kern doorlichten?”
- “Welke contracten en operationele structuren drukken door hun inerte karakter op de marges?”
- “Welke beslissingen uit het verleden drukken vandaag de dag op onze EBITDA?”
- “Waar Besparingen die duurzame Besparingen ?”
Die CFOis niet op zoek naar snelle oplossingen.
Ze zijn op zoek naar duurzame oplossingen.
De mythe van de grote beslissing
In het bedrijfsleven worden gedurfde maatregelen vaak beloond. Herstructureringen, sluitingen van vestigingen, grootschalige ontslagrondes… het zijn allemaal zichtbare, ingrijpende en dramatische maatregelen.
Maar in de praktijk Marge de Marge uitgehold door minder zichtbare factoren:
- indirecte diensten die al jaren niet meer zijn geëvalueerd,
- specificaties die zijn uitgebreid zonder kritische analyse,
- automatische verlengingen die uit gewoonte zijn aangegaan,
- vraagpatronen die zijn overgenomen uit een eerdere fase van het bedrijf,
- het ontbreken van echte externe marktbenchmarks.
Afzonderlijk lijken ze onbeduidend. Samen vormen ze echter een structureel probleem.
En in een situatie waarin zelfs reuzen als Nestlé hun bezuinigingen opvoeren om hun concurrentiepositie te herstellen, gaat het CFOniet alleen om ‘kostenbesparingen’, maar ook om het volledig herzien van de manier waarop die uitgaven worden gestructureerd.
Optimaliseren betekent niet Over ons op de leverancier
Optimaliseren betekent niet Over ons over de prijs Over ons .
Over ons zijn Over ons .
In veel categorieën Besparingen niet gerealiseerd door „te bezuinigen”, maar veeleer door:
- het aanpassen van de feitelijke omvang van de dienst,
- technische normen herdefiniëren,
- het afstemmen van frequenties en verbruiksniveaus,
- de cijfers vergelijken met die van Onafhankelijk Data.
Als de opzet van de uitgaven verbetert, verandert de aard van de onderhandelingen.
Het gaat niet langer om elke kortingsprocent. Het wordt een inhoudelijk gesprek Over ons , afstemming en efficiëntie.
Het cumulatieve effect: van 3% tot 20%
Een verbetering van 3%, 5% of 7% in verschillende categorieën lijkt misschien marginaal wanneer deze afzonderlijk wordt bekeken.
Maar wanneer deze verbeteringen structureel en terugkerend zijn, is het effect op de EBITDA blijvend. Het gaat hier niet om een eenmalige aanpassing.
Het is een kostenefficiëntere structuur.
Voor bedrijven die dit evaluatieproces hebben gestroomlijnd – niet alleen op het gebied van technologie, maar ook bij dienstverlening, indirecte Aankoop, wagenparkbeheer of onderhoud – Besparingen de totale Besparingen vergelijkbaar met de herstructureringsdoelstellingen die zijn aangekondigd door grote bedrijven die personeel inkrimpen om hun winst veilig te stellen. Dat is geen toeval.
Gevolgen voor de financiële afdeling
Voor structurele optimalisatie is het volgende nodig:
- methodologie
- benchmarking externe marktstandaarden
- functieoverschrijdende coördinatie
- regelmatige controle
Het is geen project. Het is een discipline.
En in een omgeving als die van vandaag, waarin zelfs bedrijven met schaalvoordelen hun winsten zien dalen en hun efficiëntie-initiatieven opvoeren, loont het vaak meer om proactief te handelen dan reactief.
