Informatietechnologie speelt een uiterst complexe rol binnen organisaties. We hebben deze technologie nodig om ons aan te geven wanneer en waar we productieactiviteiten moeten uitvoeren, om in kaart te brengen waar geldstromen zich bevinden, en om marktsegmenten te identificeren waarop we ons effectief kunnen richten. Niet alleen is elk lid van de organisatie op de een of andere manier afhankelijk van technologie, maar de systemen zorgen ook voor de verbinding met het gehele ecosysteem waarin het bedrijf actief is.
Voor veel organisaties in Tsjechië en daarbuiten is het functioneren van hun informatiesystemen een nachtmerrie. Ze moeten veranderingen doorvoeren die hun processen ondersteunen, de productie-efficiëntie verhogen of producten aan nieuwe klanten aanbieden. Ze beginnen met het opstellen van een projectplan en realiseren zich dat ze aanpassingen moeten doorvoeren met behulp van een applicatie die aan deze nieuwe eisen voldoet. Maar wacht even – de kosten van deze verandering aan de IT-kant beginnen tot astronomische hoogten te stijgen; het rendement op de investering overschrijdt de levensduur van het universum; en de deadline voor de implementatie komt overeen met deze tijdshorizon. Hoe is dit mogelijk? Toen we het informatiesysteem vijf jaar geleden implementeerden, zagen we immers hoeveel werk het ons zou besparen, hoe het onze efficiëntie zou verhogen en onze onmisbare steun zou worden voor alles wat we doen. Wat is er in de tussentijd gebeurd?
Het eerste antwoord dat in je opkomt, is om de „boosdoener“ te zoeken binnen je IT-afdeling en onder je externe leveranciers; die je volgens jou in de val hebben gelokt en je nu in hun greep houden, je volledig uitmelken en niet leveren wat je nodig hebt. Helaas is dit antwoord, zoals zo vaak, niet juist. Deze afhankelijkheid is slechts een gevolg van onze slechte planning en aanpak op dit gebied. De waarheid is dat vuur met vuur bestrijden hier niet werkt; in plaats daarvan moeten we een alomvattende aanpak hanteren en enkele jaren vooruitkijken.
Kostenstructuur
Elk jaar besteden we een aanzienlijk deel van ons budget aan de ontwikkeling van informatietechnologie. Hoe zien deze kosten er in grote lijnen uit?
- Ongeveer 20% van onze kosten gaat naar hardware en het beheer daarvan. Dit zijn kosten waarvoor we iets tastbaars terugkrijgen; dat wil zeggen dat we uiteindelijk een „apparaat“ hebben – een laptop, een desktopcomputer, een server of een netwerkcomponent.
- Nog eens 20% van onze kosten gaat naar softwaretechnologieën: besturingssystemen, virtualisatieplatforms, databases en licenties voor specifieke applicaties.
- Het grootste deel – ongeveer 60% van onze kosten – gaat naar systeembeheer: ervoor zorgen dat het systeem functioneert en voldoet aan onze eisen. Dit bestaat voornamelijk uit puur menselijke arbeid, uitgevoerd door iemand met een opleiding op dit gebied. Dit onderdeel vertegenwoordigt ook het grootste deel van de inefficiënt bestede middelen, wat nauw samenhangt met de kwaliteit van de mensen die we aannemen. Als concreet voorbeeld kan ik mijn eigen ervaring noemen, waarbij de leverancier van een slecht functionerend systeem de klant aanraadde om hardware en een database van een hogere klasse aan te schaffen om het probleem op te lossen, tegen een kostprijs van vijf miljoen CZK – wat ongeveer het dubbele was van het jaarlijkse IT-budget. De klant vroeg ons om de voorgestelde procedure te verifiëren, en na analyse van de prestaties van de databaseserver moesten we concluderen dat het probleem niet in de technologie lag, maar in de manier waarop de code was geschreven. Na aanpassing leverde het systeem de door de klant gewenste resultaten op en ging er geen vijf miljoen verloren. Overigens zou deze aankoop de problemen helemaal niet hebben opgelost.
Wat de eerste twee punten betreft: van leverancier veranderen is mogelijk, en uit een analyse blijkt duidelijk of die overstap de moeite waard is. Wat het derde punt betreft, ligt het niet zo eenvoudig.
Hoe ontstaat er een afhankelijkheid van onze leverancier?
Hoewel we een leverancier vaak als een externe partij beschouwen, kunnen we ook afhankelijk worden van onze interne leverancier. Dit kan bijvoorbeeld een specifieke ontwikkelaar zijn die bij ons in dienst is.
Het is goed om je er vanaf het begin van bewust te zijn dat deze afhankelijkheid zowel ongezond als symbiotisch kan zijn; dat wil zeggen: gunstig voor beide partijen. Niettemin ben ik van mening dat de klant altijd de volledige controle over het hele gebied moet hebben; en dat iemand uit het topmanagement van het bedrijf hiervoor verantwoordelijk moet zijn.
Dus; hoe raken we afhankelijk?
- Bewust – we beschikken niet over de nodige kennis op een bepaald gebied en het loont niet de moeite om die kennis in huis te houden. Het is duidelijk dat als we binnen ons bedrijf slechts één Oracle-database hebben, het voordeliger is om een specialist in te huren voor een paar uur per maand om de taken uit te voeren die nodig zijn voor het beheer ervan. Dit bespaart ons de kosten voor het opleiden van onze medewerkers; bovendien kan een specialist die zich bij meerdere organisaties met deze technologie bezighoudt, deze problemen routinematig, snel en efficiënt oplossen.
- "Kortetermijnoplossingen" – kortetermijnoplossingen en kleinschalige oplossingen hebben de eigenschap dat ze zeer snel groeien en zich al snel over het hele bedrijf verspreiden. Het begon met het opzetten van een database van onze bestaande en zakelijke partners. Na enige tijd vroegen we om de mogelijkheid om de activiteiten die we met deze contacten uitvoeren bij te houden – dus programmeerde de leverancier een nieuwe module volgens onze ideeën; daarna volgde het bijhouden van serviceverzoeken, communicatie via EDI... En plotseling werd een kleine leverancier een leverancier van een sleutelapplicatie. Niemand in het bedrijf weet precies hoe het werkt; en slechts één programmeur heeft enig idee van wat erin zit, waar de gegevens vandaan komen en naartoe gaan, en wat ermee gebeurt.
Samenwerken met slechts één leverancier
– als we hebben vastgelegd welke diensten de leverancier voor ons verricht en wat de bijbehorende SLA (Service Level Agreement) inhoudt, dan is er niets aan de hand. In het kader van de leveranciersconsolidatie hebben we hoogstwaarschijnlijk gunstigere voorwaarden bedongen. Helaas heeft 90% van de bedrijven geen idee wat hun leverancier voor hen doet. Noch de diensten, noch de SLA zijn vastgelegd, met als gevolg dat ze de controle over hun kernprocessen en hun IT-ondersteuning zijn kwijtgeraakt.
De bedoeling van de leverancier
– Eerlijk gezegd ben ik dit nog nooit tegengekomen. Het is echter een feit dat als een leverancier genoegen neemt met een klant die hier geen aandacht aan besteedt of zich hier niet voor inzet, hij van deze situatie kan profiteren en de klant in een dergelijke onevenwichtige relatie kan manoeuvreren.
De risico’s van een ongezonde afhankelijkheid van een IT-leverancier zijn dezelfde als in elk ander geval:
Verlies van controle over levertermijnen en kwaliteit
– we moeten al onze behoeften en de uitvoering daarvan afstemmen met een bepaalde leverancier. Als die het te druk heeft, kan het zijn dat hij niet in staat is om in de door ons gewenste omvang en binnen de door ons gestelde termijn te leveren.
Vertrek van een sleutelfiguur
– De ontwikkelaar die als enige bekend was met onze applicatie, besloot zijn leven te veranderen en vertrok naar India om te mediteren. Wat kunnen we Over ons doen?
Onmogelijkheid van concurrentie tussen leveranciers
– We willen graag een nieuwe leverancier vinden, maar we hebben geen idee hoe we een aanbesteding moeten organiseren, omdat we niet weten wat we precies moeten vragen en hoe we dat moeten doen. Vanwege de algemene opdracht moet de nieuwe leverancier het risico in de prijs meerekenen, waardoor hun offerte duurder uitvalt. Is dat niet jammer?
Verlies van bedrijfsautonomie en het creëren van concurrentievoordeel
– Laten we even teruggaan naar het begin van mijn blog. Degenen die onze systemen ontwikkelen, bepalen hoe concurrerend we zijn. We krijgen alleen wat de leverancier kan leveren; niet wat we echt willen en vragen.
