Informačné technológie zohrávajú v organizáciách mimoriadne komplexnú úlohu. Vyžadujeme od nich, aby nám poskytovali pokyny, kedy a kde máme vykonávať výrobné operácie, aby mapovali tok finančných prostriedkov a aby identifikovali oblasti trhu, na ktoré sa môžeme efektívne zamerať. Nielenže je každý člen organizácie určitým spôsobom závislý od technológií, ale tieto systémy zároveň zabezpečujú prepojenie s celým ekosystémom, v ktorom spoločnosť pôsobí.
Pre mnohé organizácie v Českej republike i v zahraničí je fungovanie ich informačných systémov nočnou morou. Potrebujú zaviesť zmeny, ktoré podporia ich procesy, zvýšia efektívnosť výroby alebo umožnia ponúkať tovar novým zákazníkom. Začnú pripravovať projektový plán a uvedomia si, že budú musieť vykonať úpravy pomocou aplikácie, ktorá bude tieto nové požiadavky podporovať. Ale pozor – náklady na túto zmenu na strane IT začínajú stúpať do astronomických výšok; návratnosť investície presahuje životnosť vesmíru a termín jej implementácie zodpovedá tomuto časovému horizontu. Ako je to možné? Veď keď sme pred piatimi rokmi implementovali informačný systém, videli sme, koľko práce nám ušetrí, ako zvýši našu efektívnosť a stane sa našou nepostrádateľnou oporou vo všetkom, čo robíme. Čo sa medzitým stalo?
Prvá odpoveď, ktorá vám príde na um, je nájsť „vinníka“ vo vašom IT oddelení alebo medzi externými dodávateľmi – tých, ktorí vás podľa vás zmanipulovali a teraz vás držia v zajatí, vyciciavajú vás a nedodávajú to, čo potrebujete. Bohužiaľ, ako to často býva, táto odpoveď nie je správna. Táto závislosť je iba dôsledkom nášho zlého plánovania a prístupu k tejto oblasti. Pravda je, že bojovať proti ohňu ohňom tu nefunguje; namiesto toho musíme k riešeniu pristupovať komplexne a pozerať sa niekoľko rokov dopredu.
Štruktúra nákladov
Každý rok vynakladáme značnú časť nášho rozpočtu na rozvoj informačných technológií. Ako vyzerá základná štruktúra týchto nákladov?
- Približne 20 % našich nákladov ide na hardvér a jeho prevádzku. Ide o náklady, za ktoré dostávame niečo hmotné; inými slovami, nakoniec máme „krabicu“ – notebook, stolný počítač, server alebo sieťový prvok.
- Ďalších 20 % našich nákladov ide na softvérové technológie – operačné systémy, virtualizačné platformy, databázy a licencie na konkrétne aplikácie.
- Najväčšia časť, približne 60 % našich nákladov, ide na správu systému – zabezpečenie toho, aby systém fungoval a pracoval podľa našich požiadaviek. Ide prevažne o čisto ľudskú prácu, ktorú vykonáva niekto s odborným vzdelaním v tejto oblasti. Táto časť zároveň predstavuje najväčšiu sumu neefektívne vynaložených prostriedkov, čo úzko súvisí s kvalitou ľudí, ktorých zamestnávame. Ako konkrétny príklad môžem uviesť svoju vlastnú skúsenosť, keď dodávateľ nefunkčného systému odporučil klientovi zakúpiť hardvér a databázu vyššej triedy na vyriešenie problému v hodnote 5 miliónov CZK, čo bolo približne dvojnásobok ročného rozpočtu na IT. Klient nás požiadal o overenie navrhovaného postupu a po analýze výkonu databázového servera sme museli konštatovať, že problém nebol v technológii, ale v spôsobe, akým bol napísaný kód. Po jeho úprave systém poskytoval odpovede požadované zákazníkom a päť miliónov nebolo zbytočne vynaložených. Mimochodom, tento nákup by problémy vôbec nevyriešil.
V prvých dvoch bodoch je zmena dodávateľa možná a analýza nám môže jasne ukázať, či sa táto zmena oplatí. V treťom bode to už nie je také jednoduché.
Ako vzniká závislosť od nášho dodávateľa?
Hoci si dodávateľa často predstavujeme ako externú organizáciu, môžeme sa stať závislými aj od nášho interného dodávateľa. Mohol by to byť napríklad konkrétny programátor, ktorý je naším zamestnancom.
Je dobré si hneď na začiatku uvedomiť, že táto závislosť môže byť nielen nezdravá, ale aj symbiotická, t. j. prospešná pre obe strany. Napriek tomu som presvedčený, že zákazník by mal mať vždy celú oblasť pod vlastnou kontrolou a zodpovednosť za ňu musí niesť niekto z vrcholového vedenia spoločnosti.
Tak ako vlastne vzniká závislosť?
- Z vedomého rozhodnutia – nemáme znalosti v danej oblasti a neoplatí sa nám ich udržiavať. Je zrejmé, že ak máme v spoločnosti jedinú databázu od spoločnosti Oracle, je lacnejšie najať si na niekoľko hodín mesačne špecialistu, ktorý vykoná úlohy potrebné na jej prevádzku. Ušetríme tak náklady na školenie našich zamestnancov a špecialista, ktorý sa touto technológiou zaoberá v niekoľkých organizáciách, je schopný riešiť tieto problémy rutinne, rýchlo a efektívne.
- „Krátkodobé riešenia“ – krátkodobé a menšie riešenia majú tú vlastnosť, že sa veľmi rýchlo rozrastajú a čoskoro sa rozšíria po celej spoločnosti. Začalo to vytvorením databázy našich existujúcich a obchodných partnerov. Po nejakej dobe sme požiadali o možnosť sledovať aktivity, ktoré s týmito kontaktmi vykonávame – dodávateľ teda naprogramoval nový modul podľa našich predstáv; potom prišlo sledovanie servisných požiadaviek; komunikácia cez EDI... A zrazu sa malý dodávateľ stal dodávateľom kľúčovej aplikácie. Nikto v spoločnosti presne nevie, ako to funguje, a len jeden programátor má predstavu o tom, čo tam je, odkiaľ a kam údaje prúdia a čo sa s nimi deje.
Využívanie služieb iba jedného dodávateľa
– ak sme definovali služby, ktoré pre nás dodávateľ vykonáva, a súvisiacu dohodu o úrovni služieb (SLA), potom sa nič nedeje. V rámci konsolidácie dodávateľov sme s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahli výhodnejšie podmienky. Bohužiaľ, 90 % firiem nemá ani potuchy o tom, čo pre ne ich dodávateľ robí. Nie sú opísané ani služby, ani SLA, a v dôsledku toho stratili kontrolu nad svojimi kľúčovými procesmi a IT podporou.
Zámer dodávateľa
– Úprimne povedané, s takýmto prípadom som sa ešte nestretol. Faktom však je, že ak sa dodávateľ uspokojí so zákazníkom, ktorý tejto oblasti nevenuje pozornosť ani úsilie, môže túto situáciu využiť a manipulovať s klientom tak, aby vznikol nerovný vzťah.
Riziká nezdravej závislosti od dodávateľa IT sú rovnaké ako v každom inom prípade:
Strata kontroly nad termínmi dodania a kvalitou
– musíme zosúladiť všetky naše požiadavky a ich splnenie s konkrétnym dodávateľom. Ak je tento dodávateľ preťažený, nemusí byť schopný dodať tovar v požadovanom rozsahu a v požadovanom termíne.
Odchod kľúčovej osoby
– vývojár, ktorý ako jediný poznal našu aplikáciu, sa rozhodol zmeniť svoj životný štýl a odišiel meditovať do Indie. Čo s tým môžeme robiť?
Nemožnosť konkurencie medzi dodávateľmi
– radi by sme si našli nového dodávateľa, ale netušíme, ako zorganizovať výberové konanie, pretože nevieme, na čo sa máme pýtať a ako. Vzhľadom na všeobecné zadanie musí nový dodávateľ zohľadniť riziko v cene, čo jeho ponuku predražuje. Nie je to škoda?
Strata autonómie spoločnosti a vytvorenie konkurenčnej výhody
– vráťme sa na začiatok môjho blogu. O našej konkurencieschopnosti rozhodujú tí, ktorí vytvárajú naše systémy. Dostaneme len to, čo je dodávateľ schopný dodať; nie to, čo skutočne chceme a požadujeme.
