80 % af Besparelser der, hvor vi normalt leder efter dem: Sådan CFO en CFO , når overskuddet falder

80 % af Besparelser der, hvor vi normalt leder

Hvordan en CFO , når overskuddet falder Forestil dig, at du er CFO en multinational virksomhed, og du ser denne nyhed: faldende nettoresultat, pres på resultaterne, intern omstilling i gang.

Din første tanke er ikke:»Bør jeg genforhandle den største servicekontrakt?« Din første tanke er langt mere grundlæggende – og langt mere smertefuld:

• ”Går vi virkelig til bunds i udgifterne?”
• ”Hvilke kontrakter og driftsstrukturer æder af fortjenesten på grund af inerti?”
• ”Hvilke tidligere beslutninger tærer på vores EBITDA i dag?”
• ”Hvor Besparelser de bæredygtige Besparelser ?”

Den pågældende CFOer ikke på udkig efter hurtige løsninger.

De er på udkig efter holdbare løsninger.

‍

Myten om den store beslutning

I erhvervslivet belønnes der ofte modige tiltag. Omstruktureringer, lukning af afdelinger, massive afskedigelser… det er alt sammen synlige, markante og dramatiske tiltag.

Men i praksis Avance af mindre synlige faktorer:

• indirekte tjenester, der ikke er blevet gennemgået i årevis,
• specifikationer, der er blevet udvidet uden kritisk analyse,
• automatiske fornyelser, der tegnes af gammel vane,
• efterspørgselsstrukturer, der stammer fra en tidligere fase af virksomheden,
• manglen på reelle eksterne markedsreferencer.

Hver for sig virker de ubetydelige. Sammen får de en afgørende betydning.

Og i en situation, hvor selv giganter som Nestlé fremskynder omkostningsbesparelser for at genvinde konkurrenceevnen, handler en CFOstørste udfordring ikke blot om at »skære i omkostningerne«, men om at genoverveje, hvordan disse udgifter er struktureret helt fra bunden.

‍

Optimering handler ikke Om os leverandøren

Optimering handler ikke Om os om prisen.

Det er Om os .

I mange kategorier Besparelser , at man »skærer ned«, men snarere:

• tilpasning af tjenestens faktiske omfang,
• omdefinering af tekniske standarder,
• tilpasning af frekvenser og forbrugsniveauer,
• sammenligning af vilkår med Uafhængig .

Når udformningen af udgifterne forbedres, ændrer forhandlingernes karakter sig.

Det handler ikke længere om at kæmpe om hver eneste rabat. Det handler nu Om os retning og effektivitet.

‍

Den samlede effekt: fra 3 % til 20 %

En forbedring på 3 %, 5 % eller 7 % i de forskellige kategorier kan virke ubetydelig, når den betragtes isoleret.

Men når disse forbedringer er strukturelle og vedvarende, har det en varig indvirkning på EBITDA. Der er ikke tale om en engangsjustering.

Det er en mere omkostningseffektiv struktur.

For virksomheder, der har systematiseret denne gennemgang – ikke kun inden for teknologi, men også inden for serviceydelser, indirekte Indkøb, bilpark eller vedligeholdelse – Besparelser de samlede Besparelser været på niveau med de omstruktureringsmål, som de store virksomheder har sat sig, og som skærer ned på personalet for at sikre overskuddet. Det er ikke nogen tilfældighed.

‍

Konsekvenser for økonomiafdelingen

Strukturel optimering kræver:

• metodologi
• benchmarking det eksterne marked
• tværfunktionel koordinering
• løbende overvågning

Det er ikke et projekt. Det er en disciplin.

Og i et miljø som det nuværende, hvor selv virksomheder med stordriftsfordele oplever faldende overskud og sætter fart på effektiviseringstiltag, er det ofte mere rentabelt at handle med omtanke end at reagere impulsivt.