Hvordan afhængighed af leverandører af informationssystemer opstår

Informationsteknologi spiller en yderst kompleks rolle i organisationer. Vi har brug for den til at give os anvisninger om, hvornår og hvor produktionsaktiviteterne skal udføres, til at kortlægge pengestrømmene og til at identificere de markedssegmenter, vi effektivt kan målrette vores indsats mod. Ikke alene er alle medarbejdere i organisationen på den ene eller anden måde afhængige af teknologien, men systemerne sikrer også forbindelsen til hele det økosystem, som virksomheden opererer i.

For mange organisationer i Tjekkiet og i udlandet er driften af deres informationssystemer et mareridt. De har brug for at gennemføre ændringer, der understøtter deres processer, øger produktionseffektiviteten eller gør det muligt at tilbyde varer til nye kunder. De går i gang med at udarbejde en projektplan og indser, at de bliver nødt til at foretage tilpasninger ved hjælp af et program, der kan imødekomme disse nye krav. Men vent – omkostningerne ved denne ændring på IT-siden begynder at stige til astronomiske højder; afkastet af investeringen overstiger universets levetid; og fristen for implementeringen svarer til denne tidshorisont. Hvordan er det muligt? Når alt kommer til alt, da vi implementerede informationssystemet for fem år siden, så vi, hvor meget arbejde det ville spare os, hvordan det ville øge vores effektivitet og blive vores uundværlige støtte til alt, hvad vi gør. Hvad er der sket i mellemtiden?

Det første svar, der falder en ind, er at finde den »skyldige« i jeres IT-afdeling og blandt jeres eksterne leverandører – dem, der efter jeres mening har lokket jer i fælden og nu holder jer fanget, presser jer for alt, hvad I har, og ikke leverer det, I har brug for. Desværre er dette svar, som det ofte er tilfældet, ikke korrekt. Denne afhængighed er blot en konsekvens af vores dårlige planlægning og tilgang til dette område. Sandheden er, at det ikke virker at bekæmpe ild med ild her; i stedet skal vi tage en helhedsorienteret tilgang til løsningen og se flere år frem i tiden.

Omkostningsstruktur

Hvert år bruger vi en betydelig del af vores budget på udvikling af informationsteknologi. Hvordan er disse omkostninger grundlæggende sammensat?

1. Cirka 20 % af vores omkostninger går til hardware og driften heraf. Det er omkostninger, hvor vi modtager noget fysisk; det vil sige, at vi i sidste ende har en »kasse« – en bærbar computer, en stationær computer, en server eller et netværkselement.
2. Yderligere 20 % af vores omkostninger går til softwareteknologier – operativsystemer, virtualiseringsplatforme, databaser og licenser til specifikke applikationer.
3. Den største del – cirka 60 % af vores omkostninger – går til systemadministration, dvs. at sikre, at systemet fungerer og lever op til vores krav. Dette er hovedsageligt rent menneskeligt arbejde, der udføres af en person med uddannelse inden for dette område. Denne del tegner sig også for den største andel af ineffektivt anvendte midler, hvilket hænger tæt sammen med kvaliteten af de medarbejdere, vi ansætter. Som et konkret eksempel kan jeg nævne min egen erfaring, hvor leverandøren af et fejlbehæftet system anbefalede, at kunden købte hardware og en database af højere klasse for at løse problemet til en pris på fem millioner CZK – hvilket var cirka det dobbelte af det årlige IT-budget. Kunden bad os om at verificere den foreslåede fremgangsmåde, og efter at have analyseret databaseserverens ydeevne måtte vi konkludere, at problemet ikke lå i teknologien, men i den måde, koden var skrevet på. Efter at have ændret den leverede systemet de svar, kunden havde brug for, og de fem millioner blev ikke spildt. I øvrigt ville dette køb slet ikke have løst problemerne.
   

Hvad angår de to første punkter, er det muligt at skifte leverandør, og en analyse kan klart vise, om skiftet vil betale sig. Hvad angår det tredje punkt, er det ikke så enkelt.

Hvordan opstår afhængighed af vores leverandør?

Selvom vi ofte betragter en leverandør som en ekstern enhed, kan vi også blive afhængige af vores interne leverandør. Det kan for eksempel være en bestemt udvikler, der er ansat hos os.

Det er vigtigt at være klar over fra starten, at denne afhængighed både kan være usund og symbiotisk, dvs. til gavn for begge parter. Ikke desto mindre mener jeg, at kunden altid bør have fuld kontrol over hele området, og at en person fra virksomhedens øverste ledelse skal have ansvaret for det.

Så; hvordan bliver vi afhængige?

• Bevidst – vi har ikke den nødvendige viden inden for et bestemt område, og det kan ikke betale sig at opretholde den. Det er klart, at hvis vi har en enkelt Oracle-database i vores virksomhed, er det billigere at ansætte en specialist i et par timer om måneden til at udføre de opgaver, der er nødvendige for driften af den. Det sparer os for udgifterne til at uddanne vores egne medarbejdere, og en specialist, der udelukkende beskæftiger sig med denne teknologi i flere forskellige organisationer, er i stand til at løse disse problemer rutinemæssigt, hurtigt og effektivt.
  
• "Kortsigtede løsninger" – kortsigtede og små løsninger har den egenskab, at de vokser meget hurtigt og snart spreder sig til hele virksomheden. Det startede med oprettelsen af en database over vores eksisterende kunder og forretningspartnere. Efter nogen tid bad vi om at kunne spore de aktiviteter, vi udfører med disse kontakter – så leverandøren programmerede et nyt modul efter vores idéer; derefter fulgte sporing af serviceanmodninger, kommunikation via EDI... Og pludselig blev en lille leverandør leverandør af en nøgleapplikation. Ingen i virksomheden ved præcis, hvordan den fungerer, og kun én programmør har en idé om, hvad der er der, hvor dataene strømmer fra og til, og hvad der sker med dem.
  

Kun én leverandør

– hvis vi har fastlagt de ydelser, som leverandøren leverer til os, samt den tilhørende SLA (Service Level Agreement), sker der intet. Som led i konsolideringen af leverandører har vi højst sandsynligt opnået gunstigere vilkår. Desværre har 90 % af virksomhederne ingen anelse om, hvad deres leverandør gør for dem. Hverken ydelserne eller SLA’en er beskrevet, og som følge heraf har de mistet kontrollen over deres nøgleprocesser og deres it-support.

Leverandørens hensigt

– For at være ærlig har jeg aldrig stødt på et sådant tilfælde. Men faktum er, at hvis en leverandør indgår et samarbejde med en kunde, der ikke er opmærksom på eller lægger kræfter i dette område, kan leverandøren udnytte situationen og manipulere kunden ind i et sådant ulige forhold.

Risiciene ved en usund afhængighed af en it-leverandør er de samme som i alle andre tilfælde:

Manglende kontrol over leveringsfrister og kvalitet

– vi er nødt til at koordinere alle vores behov og opfyldelsen heraf med en bestemt leverandør. Hvis de har for meget at lave, kan de muligvis ikke levere i det omfang og inden for den tidsramme, vi har brug for.

En nøglemedarbejders fratrædelse

– den udvikler, der var den eneste, der kendte vores app, besluttede at ændre sin livsstil og rejste til Indien for at meditere. Hvad kan vi gøre Om os ?

Manglende konkurrence blandt leverandører

– Vi vil gerne finde en ny leverandør, men vi har ingen anelse om, hvordan vi skal gennemføre et udbud, fordi vi ikke ved, hvad vi skal stille krav om, og hvordan vi skal gøre det. I henhold til den generelle aftale skal den nye leverandør indregne risikoen i prisen, hvilket gør deres tilbud dyrere. Er det ikke en skam?

Tab af virksomhedens selvstændighed og skabelse af konkurrencemæssige fordele

– Lad os gå tilbage til starten af min blog. Det er dem, der udvikler vores systemer, der afgør vores konkurrenceevne. Vi får kun det, leverandøren er i stand til at levere – ikke det, vi egentlig ønsker og kræver.