A megtakarítások 80%-a nem ott található, ahol általában keressük: hogyan CFO egy CFO , amikor csökken a nyereség

A megtakarítások 80%-a nem ott van, ahol általában keresjük

Hogyan CFO egy CFO , amikor csökken a nyereség? Képzelje el, hogy CFO multinacionális CFO , és a következő híreket olvassa: csökken a nettó nyereség, nyomás nehezedik az eredményekre, belső átalakítás van folyamatban.

Az első gondolatod nem az, hogy„újratárgyaljam-e a legnagyobb szolgáltatási szerződést?”. Az első gondolatod sokkal egyszerűbb – és sokkal fájdalmasabb:

• „Tényleg a kiadások alapjait vizsgáljuk?”
• „Mely szerződések és működési struktúrák rontják a haszonkulcsot pusztán a tehetetlenség miatt?”
• „Melyik korábbi döntésünk rontja ma az EBITDA-nkat?”
• „Hol rejtőznek a tartós megtakarítások?”

A CFOnem a gyors megoldásokat keresi.

Tartós megoldásokat keresnek.

‍

A nagy döntés mítosza

A vállalati narratíva általában a merész lépéseket díjazza. Átszervezések, üzemezárások, tömeges létszámleépítések… ezek mind szem előtt lévő, jelentős és drámai lépések.

A gyakorlatban azonban a haszonkulcsot kevésbé szembetűnő tényezők csökkentik:

• olyan közvetett szolgáltatások, amelyeket évek óta nem vizsgáltak felül,
• olyan előírások, amelyek kritikai elemzés nélkül bővültek,
• szokásból aláírt automatikus meghosszabbítások,
• az üzleti tevékenység korábbi szakaszából örökölt keresleti struktúrák,
• valódi külső piaci referenciaértékek hiánya.

Egyenként mindegyik jelentéktelennek tűnik. Együtt azonban már strukturális jelentőségűvé válnak.

És egy olyan helyzetben, amikor még az olyan óriásvállalatok is, mint a Nestlé, felgyorsítják a költségcsökkentéseket a versenyképességük visszaszerzése érdekében, a CFOlegnagyobb gondja nem csupán a „költségcsökkentés”, hanem annak alapvető átgondolása, hogy ezeket a kiadásokat hogyan alakítják ki a nulláról kezdve.

‍

Az optimalizálás nem azt jelenti, hogy nyomást gyakorlunk a beszállítóra

Az optimalizálás nem az ár alkudozásáról szól.

Az átalakításról van szó.

Számos kategóriában a megtakarítások nem a „szűkös gazdálkodásból” származnak, hanem inkább a következőkből:

• a szolgáltatás tényleges hatályának módosítása,
• a műszaki szabványok újrafogalmazása,
• a frekvenciák és a fogyasztási szintek összehangolása,
• a feltételek összehasonlítása független piaci adatokkal.

Amikor a kiadások tervezése javul, a tárgyalások jellege is megváltozik.

Már nem minden egyes kedvezménypontról folyik a vita. Hanem az értékről, az összhangról és a hatékonyságról szóló szakmai beszélgetéssé válik.

‍

A kumulatív hatás: 3%-tól 20%-ig

A különböző kategóriákban elért 3%, 5% vagy 7%-os javulás önmagában vizsgálva csekélynek tűnhet.

Ha azonban ezek a fejlesztések strukturális jellegűek és rendszeresen visszatérőek, akkor az EBITDA-ra gyakorolt hatás tartós. Nem egyszeri kiigazításról van szó.

Ez egy hatékonyabb költségszerkezet.

Azoknál a vállalatoknál, amelyek ezt a felülvizsgálatot rendszeressé tették – nemcsak a technológiai területen, hanem a szolgáltatások, a közvetett beszerzés, a járműpark vagy a karbantartás terén is –, az összesített megtakarítások összehasonlíthatók azokkal a szerkezetátalakítási célokkal, amelyeket azok az óriáscégek tűztek ki maguk elé, amelyek a nyereségük védelme érdekében létszámot csökkentenek. Ez nem véletlen.

‍

Következmények a pénzügyi részleg számára

A szerkezeti optimalizáláshoz a következőkre van szükség:

• módszertan
• külső piaci összehasonlítás
• funkciók közötti koordináció
• rendszeres ellenőrzés

Ez nem egy projekt. Ez egy tudományág.

És a maihoz hasonló környezetben, ahol még a méretgazdaságosság előnyeit élvező vállalatok is nyereségcsökkenéssel küzdenek és egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek a hatékonyságnövelő intézkedésekre, a fegyelmezett hozzáállás gyakran jövedelmezőbb, mint a reakció.