- Ha az utazás jól meg van tervezve, alig veszed észre, hogy közben vásárolsz is
- És miért csak akkor hiányzik, ha nem sikerül? Vannak olyan utazások, amelyekről nem marad meg semmi különös emlék
Nem voltak késések. Nem voltak végtelen sorok. Nem voltak meglepetések. Minden a helyére került. És pont ezért nem gondolt senki a logisztikára. Vagy arra, ki szervezte meg. Sem arra, hogy mennyi mindennek kellett jól sikerülnie ahhoz, hogy az egész működjön.
Csak akkor gondolunk az utazásra, ha valami baj történik. Késik az átszálló járat, elveszik a bőrönd, vagy egy forgalmi dugó miatt lekésed a járatot. Ugyanez vonatkozik a vásárlásra is: amikor minden zökkenőmentesen megy, észre sem vesszük. Ha viszont valami baj történik, az hirtelen kritikus fontosságúvá válik.
És itt kezdődik a költségoptimalizálásról szóló beszélgetés.
Hosszú ideig a nagyvállalatok beszerzési részlegei olyanok voltak, mint egy jegyértékesítő rendszer. Nem alakították ki a felhasználói élményt, csupán végrehajtották a feladatokat. Figyeltek a költségekre, tárgyaltak a beszállítókkal, szerződéseket kötöttek, és nem tettek fel sok kérdést, amíg minden zökkenőmentesen működött. Ma azonban megváltozott a helyzet. Manapság a beszerzés már nem korlátozódhat pusztán a kiadások ellenőrzésére – az üzleti érték létrehozásának stratégiai mozgatórugójává vált.
Az ERA Group „A beszerzés stratégiai ereje: Útmutató a következő évtizedhez” ERA Group egyértelműen kimondja: 2025-re a beszerzés már nem csupán reagáló jellegű feladat lesz, hanem a stratégia kulcsfontosságú elemévé válik.
Utazáskor fontos különbség van a megérkezés és a sikeres megérkezés között. Megérkezhet három kimerítő átszállás után, kimerülten, hibalehetőség nélkül – vagy megérkezhet idővel, lehetőségekkel és reagálási képességgel. A szervezetekben ezt a különbséget manőverezési térnek nevezik. Ma az infláció, a politikai bizonytalanság és az ellátási lánc összetettsége miatt minden törékeny terv állandó kockázattá vált. A beszerzési szakemberek 62%-a az inflációt tartja a legnagyobb aggodalomra okot adó tényezőnek. Ha a probléma strukturális, a taktikai megoldások már nem működnek.
Évek óta a költségoptimalizálást úgy értelmezték, hogy a lehető legnagyobb kedvezményt kell kialkudni. Ez a megközelítés azonban már nem elegendő. A legfejlettebb szervezetek a kockázatokra összpontosítva újratárgyalják a szerződéseket, diverzifikálják a beszerzési régiókat, és prediktív elemzéseket alkalmaznak a kockázatok előrejelzésére. Hiszen manapság már nem az a lényeg, hogy kevesebbet költsünk, hanem az, hogy tudjuk, mire, miért költünk, és milyen hatással jár ez.
A fenntarthatóság már nem csupán a jó hírnév megőrzésének feltétele, hanem stratégiai szemponttá vált. Alig két év alatt megduplázódott azoknak a szervezeteknek a száma, amelyek hivatalos fenntarthatósági irányelvekkel rendelkeznek. A beszerzés e változás középpontjában áll: a beszállítók kiválasztása, az ESG-kritériumok beépítése, valamint az ösztönzők összehangolása a valódi üzleti célokkal.
A beszerzés költségeinek optimalizálása néhány alapvető lépésre vezethető vissza: a szerződések áttekintése a kockázatok és az infláció szempontjából; a beszállítói kör felesleges bonyolultságának csökkentése; olyan technológiákba való befektetés, amelyek kiküszöbölik a hibákat és az akadályokat; a fenntarthatóság gazdasági tényezőként való beépítése; valamint a beszerzés bevonása a stratégiai döntéshozatalba. Hiszen a költségek optimalizálása manapság egy olyan folyamat kialakítását jelenti, amely mozgásteret biztosít, alternatívákat kínál és nem tartogat meglepetéseket.
Ha ezt az utat inkább alapos tervezéssel, mint rögtönzéssel szeretnéd megtenni, írj nekem. Köszönöm, hogy elolvastad ezt a bejegyzést. Szép napot!
