공급업체들은 승리를 위해 가격을 책정하고 있습니다. 귀사는 이에 맞서 협상하고 계십니까?
재정적 역풍은 현실이며, 그 영향은 점점 더 커지고 있다
이 글을 COO 모든 CFO COO 공감하실 것입니다. 18개월 전만 해도 관리 가능한 수준이었던 마진이 이제는 사방에서 압박을 받고 있습니다. 임금 상승률이 생산성 향상 속도를 계속해서 앞지르고 있습니다. 원자재 가격은 여전히 높은 수준을 유지하며 변동성이 심합니다. 에너지 비용은 급등했습니다. 운송비, 창고비, 보험료, 기술 비용도 모두 오르고 있습니다. 게다가 이 모든 문제에 더해 관세 및 무역 정책의 불확실성이 공급망에 새로운 위험 요소를 더하고 있습니다.
모든 훌륭한 리더들은 이에 대응하고 있지만, 가격 인상, 인력 감축, 자본 투자 연기 같은 기존의 대응 방안들이 그 대가를 치를 만한 가치가 있을까요? 가격 인상은 경쟁이 치열한 시장에서 고객 이탈을 초래할 위험이 있습니다. 구조 조정은 종종 사기와 조직 내 축적된 노하우에 타격을 줍니다. 그러나 대부분의 경영진은 눈에 뻔히 보이는 곳에 숨어 있는, 강력한 동시에 조직에 미치는 혼란이 적은 해결책, 즉 기존의 공급업체 네트워크와 운영 예산을 간과하고 있습니다.
공급업체 비용을 최적화하는 기업들은 단순히 비용을 절감하는 데 그치지 않고, 총 소유 비용과 장기적인 가치 창출에 중점을 둡니다
대부분의 최고 경영진이 간과하는 파레토의 사각지대
대부분의 기업은 전체 지출의 80%를 차지하는 상위 20%의 공급업체, 즉 전략적 공급업체에 대해 엄격한 조달 규정을 적용합니다. 핵심 원자재, 설비, 주요 서비스 계약 등은 전담 팀을 배치하고, 경쟁 입찰을 실시하며, 정기적인 계약 검토를 거칩니다.
그러나 나머지 20%의 지출, 즉 조달 전문가들이 “테일 스펜드(tail spend)”라고 부르는 부분은 전혀 다른 양상을 보입니다. 이 부문은 일반적으로 MRO 용품, 물류, 유니폼, 통신, 보험, 폐기물 처리, 사무비 등 다양한 비용 범주를 아우르는 수백 개의 공급업체에 분산되어 있습니다. 이러한 범주의 공급업체들은 거의 항상 관리가 소홀한 상태입니다. 내부 관리자들은 이러한 공급업체 관계를 부차적인 업무로 취급하며, 벤치마킹 데이터는 부족하고, 비용 절감 잠재력이 그만한 노력을 들일 가치가 없다는 인식이 여전히 만연해 있습니다.
그러한 가정은 잘못된 것이며, 그로 인한 비용도 만만치 않습니다. ERA Group제조, 의료, 금융 서비스, 비영리 부문의 고객사와 진행한 프로젝트들을 살펴보면, 테일 스펜드(tail spend) 항목에서 10~30%의 비용 절감 효과를 달성할 수 있다는 사실이 지속적으로 확인되고 있습니다. 이러한 절감 기회는 기업 규모나 업종에 관계없이 적용 가능하며, 그 잠재력은 비즈니스에 획기적인 변화를 가져올 수 있습니다.
왜 유망한 기업들조차 수익을 제대로 챙기지 못하는가
공급업체 비용 관리에서 기대에 미치지 못하는 성과를 보이는 것을 단순히 경영 부실의 징후로 단정 짓기 쉽다. 하지만 실제로는 구조적인 장벽이 존재하며, 이는 아무리 체계적인 조직이라 할지라도 예외 없이 영향을 미친다.
내부적으로 볼 때, 간접 비용 항목을 총괄하는 기능별 관리자들은 해당 시장에 대한 심도 있는 전문 지식을 갖춘 경우가 드뭅니다. 원자재 조달에 능숙한 조달 담당 이사라 해도 물류 계약이나 통신 요금 책정의 비용 결정 요인에 대해서는 제한적인 이해도를 가지고 있을 수 있습니다. 게다가 실제 지출 내역을 파악하기 어려운 경우가 많습니다. P-카드 사용 내역이 구매 데이터를 불투명하게 만들고, 청구서는 전략적 검토 없이 처리되며, “작년에 모든 사업장과 항목을 통틀어 공급업체 X에 실제로 얼마를 지출했는가?”라는 질문에 즉각적으로 답할 수 있는 조직은 거의 없습니다.
공급업체 측의 상황도 마찬가지로 명확합니다. 공급업체들은 정교한 가격 책정 전문가들입니다. 이들은 고객을 세분화하고, 가능한 한 마진을 확보하며, 정보의 비대칭성을 자신들에게 유리하게 활용합니다. 모든 고객이 동일한 가격을 적용받는 것은 아닙니다. 번들 서비스 계약은 실제 비용이 어디에 있는지 파악하기 어렵게 만드는 경우가 많습니다. 또한 최저 견적가는 비교하기 쉽지만, 품질, 신뢰성, 처리 비용, 재작업 비용 등을 포함한 총 소유 비용(TCO)은 해당 분야에 대한 깊은 지식과 자원이 없다면 평가하기가 훨씬 더 어렵습니다.
- 확증 편향: 확증 편향으로 인해 팀은 수년 동안 벤치마킹을 진행하지 않았음에도 불구하고 기존 가격이 경쟁력 있다고 가정하게 된다.
- 관계의 관성: 장기적인 공급업체 관계는 가치 있는 것이지만, 총 소유 비용 평가를 포함한 정기적인 검토 없이 지속될 경우 비용이 많이 들 수 있습니다.
- GPO의 한계: 단체 구매 조직은 일반 고객에게 합리적인 가격을 제공하지만, 각 기업의 구체적인 요구 사항에 꼭 맞는 최상의 가격을 항상 보장하는 것은 아닙니다. 최적의 가격을 확보하려면 맞춤형 접근 방식이 필요합니다.
- 벤치마크 격차: 외부 벤치마크가 없다면, 기업들은 대부분의 비용 항목에서 ‘좋은’ 수준이 어떤 것인지 알 수 없습니다.
공급업체들은 귀사의 비용을 절감할 방법을 알고 있습니다. 다만, 적절한 사람이 적절한 질문을 하지 않는 한 그 정보를 먼저 알려주지는 않을 것입니다.
제3자 전문성의 필요성
바로 여기서 판도가 달라집니다. 공급업체와 대등한 입지를 확보하려면 대부분의 내부 팀이 쉽게 제공하기 어려운 세 가지 요소가 필요합니다. 바로 분야별 시장 정보, 수십 개에 달하는 지출 항목 전반에 걸친 협상 전문성, 그리고 철저하고 체계적인 프로세스를 수행할 수 있는 시간입니다.
경험이 풍부한 제3자 자문가는 이 세 가지 요소를 모두 갖추고 있습니다. 무엇보다도, 이들은 공급업체와 독립적인 관계에 있으므로, 공급업체와의 상업적 관계가 아닌 고객의 성과(
)를 유일한 목표로 삼습니다. 이러한 독립성은 모든 협상의 판도를 바꿉니다. 공급업체들은 상대방이 자신의 비용 구조를 이해하고, 외부 벤치마크 데이터에 접근할 수 있으며, 진정한 최저가를 요구하는 경쟁적인 절차를 마련할 것임을 잘 알고 있습니다.
가장 효과적인 협력 관계는 일회성 비용 절감만을 가져오는 것이 아닙니다. 이는 반복 가능한 체계 구축을 의미합니다. 즉, 지출을 분석하고 분류하며, 요구 사항을 명확히 정의하고, 가정을 검증하며, 전략적으로 시장에 접근하고, 기준선과 비교하여 결과를 추적합니다. 비용 절감 방안이 실행된 후에는 지속적인 모니터링, 계약 관리, 성과 측정을 통해 이를 유지함으로써, 공급업체에 유리한 가격 조건으로 되돌아가는 불가피한 현상을 방지합니다.
ERA Group 제조, 금융 서비스, 의료, 비영리 단체, 식음료 산업 등 다양한 분야의 고객사 프로젝트를 통해 이러한 프로세스를 입증해 ERA Group . 프로젝트당 연간 비용 절감 효과는 10만 달러에서 500만 달러 이상에 이르는 것으로 나타났으며, 초기 계획 범위를 훨씬 뛰어넘는 운영 효율화 성과가 수반되는 경우가 많습니다.
기다림의 대가
오늘날 마진 압박에 직면한 기업들에게 공급업체 비용 최적화는 향후 분기에나 추진할 장기 과제가 아닙니다. 체계적인 검토 없이 지나가는 매달은 피할 수 있었던 비용이 낭비되는 달입니다. 절감할 수 있는 비용은 분명히 존재합니다. 벤치마크 데이터도 마련되어 있습니다. 검증된 방법론도 있습니다.
문제는 바로 귀사가 그 기회를 선점할 것인지, 아니면 경쟁사가 먼저 차지하도록 내버려 둘 것인지입니다.
숨겨진 가치를 찾아보실 준비가 되셨나요?
ERA Group 비즈니스 리더들과ERA Group 수익성에 직접적인 영향을 미치는 새로운 비용 절감 기회를 발굴합니다. 1992년 설립 이래, 당사는 수천 곳의 고객사가 업계 최고 수준의 성과를 달성하고, 운영 효율성을 높이며, 장기적으로 비용 절감 효과를 유지할 수 있도록 지원해 왔습니다.
당사의 글로벌 컨설턴트 네트워크는 심도 있는 카테고리 전문 지식, 실시간 업계 벤치마킹 데이터, 그리고 수많은 공급업체 카테고리에 걸친 전문성을 바탕으로 귀사의 팀에 실질적인 가치를 제공합니다. ‘비용 절감 성과가 없으면 수수료도 없습니다’라는 원칙에 따라, 비용 절감 효과를 달성하지 못할 경우 서비스 수수료를 청구하지 않습니다.
