Wanneer een CFO aangesproken op kostenoptimalisatie, is zijn reactie vaak beheerst en zelfverzekerd.
Het bedrijf heeft al Aankoop uitgevoerd, er is opnieuw onderhandeld over de belangrijkste categorieën, de langdurige leveranciersrelaties zijn stabiel en uit de rapportages blijkt dat de resultaten binnen het budget blijven. Vanuit dat oogpunt lijkt de kostenbeheersing goed geregeld.
In veel gevallen is dat vertrouwen begrijpelijk.
Het probleem is dat die zekerheid vaak is gebaseerd op bestuursstructuren die enkele jaren geleden zijn opgezet, vaak in het kader van een ander bedrijfsmodel, een ander leverancierslandschap of Marge ander Marge . Destijds waren die structuren wellicht volkomen passend en commercieel solide.
Organisaties evolueren echter. Ze groeien, doen overnames, digitaliseren, consolideren hun leveranciersbestand, breiden hun werkterrein uit en verlengen contracten, meestal stapsgewijs in plaats van via één ingrijpende verandering. In de loop van de tijd verandert het bedrijf, maar het mechanisme dat wordt gebruikt om de afstemming met leveranciers te controleren, blijft vaak vastgeroest in zijn oorspronkelijke opzet.
Categorieën die de laatste tijd niet zijn geëvalueerd, worden geacht concurrerend te blijven omdat er geen zichtbare verstoringen zijn opgetreden. Contracten die automatisch worden verlengd, worden beschouwd als geregeld. Langdurige relaties met leveranciers worden gelijkgesteld aan afstemming. Uit rapportages blijkt nog steeds dat er volgens de afgesproken parameters wordt geleverd, en de afwezigheid van onrust wordt gezien als een teken van controle.
Wat zelden wordt onderzocht, is of die oorspronkelijke optimalisatiebeslissingen nog steeds aansluiten bij de huidige marktomstandigheden, prijsdynamiek en strategische prioriteiten. Commerciële afwijkingen manifesteren zich zelden als een ingrijpende gebeurtenis. Ze komen geleidelijk aan het licht in contracten die zijn afgedreven van de marktpositie, in een omvang die verder reikt dan de oorspronkelijke prijslogica en in dienstverleningsmodellen die de huidige doelstellingen van de organisatie niet langer volledig ondersteunen. Omdat het bestuurssysteem blijft functioneren, blijven deze verschuivingen grotendeels onopgemerkt.
De ‘Oversight Gap’ is de kloof tussen de geërfde optimalisatie en de huidige commerciële realiteit. Om deze kloof te dichten is een gestructureerde herijking nodig, niet omdat het kostenbeheer heeft gefaald, maar omdat een eenmalige optimalisatie geen blijvende optimalisatie is.
