4 tips for å redusere forretningsutgifter
Effektiv overvåking, optimalisering og styring av forretningsutgifter er avgjørende, spesielt for selskaper som av en eller annen grunn ikke kan sette av tid og ressurser til rettidig og grundig utgiftsstyring.
Jeg refererer spesielt til selskaper som faller inn under disse kategoriene, eller som for tiden opplever en fase i utviklingen sin som samsvarer med ett eller flere av disse scenariene:
- Oppstartsbedrifter
- Selskaper som har vokst raskt på kort tid
- Høyt operative selskaper
- Familiedrevne selskaper
- Bedrifter uten egen innkjøpsavdeling
- Selskaper som fokuserer sterkt på et «kjerne»- og kritisk prosjekt
- Selskaper med betydelige problemer med endringsledelse
- Selskaper fokusert på å løse store ordre-/inntektsproblemer
Dessverre høres det siste punktet veldig kjent og høyst relevant ut i dag.
Det beste tiltaket disse selskapene kunne ta ville absolutt være å engasjere et konsulentfirma med omfattende erfaring i optimalisering av faste, generelle og indirekte kostnader; men dette er ikke alltid mulig.
Er det kanskje bare en avgrunn foran disse selskapene? Absolutt ikke.
La oss se på noen nyttige forslag.
1. SPOR OG KATALOGISER UTGIFTER PÅ ALLE ORGANISATORISASJONSNIVÅER
Noen av de som følger meg tett på LinkedIn vet om min beundring for Peter Drucker, som av mange regnes som grunnleggeren av moderne bedriftsledelse. For å sitere et av hans berømte maksime: «Hvis du ikke kan måle det, kan du ikke styre det», stammer det første poenget jeg vil foreslå direkte fra dette.
Jeg vil imidlertid gå dypere enn bare å anbefale at du sporer selskapets utgifter med omhyggelig nøyaktighet. Mitt viktigste forslag er at denne aktiviteten ikke bør forbli utelukkende på nivået til finans- og/eller administrasjonsavdelingen, områdesjefen eller distriktssjefen.
Teamledere bør bruke tilstrekkelig tid og energi på å investere i sine ansatte, og lære hvert teammedlem hvordan de kan spore selskapets utgifter innenfor sitt ansvarsområde. Disse kan inkludere utgifter knyttet til kvalitetsavdelingen, reise- og forretningsreiseavdelingen, generelle tjenester eller IT.
Avdelingslederen bør forklare teamet hvorfor dette er viktig, hvordan man kategoriserer utgifter og hvordan man identifiserer hvilke som kan reduseres eller elimineres.
Du vil bli overrasket over hvor engasjerte dine ansatte vil føle seg i denne prosessen, og hvor de vil generere egne ideer for å optimalisere kostnadene ytterligere.
Og avdelingslederen vil endelig ha kontroll over et kostnadsområde og enda en grunn til å belønne de mest fortjente ansatte.
Denne enkle handlingen gir derfor en rekke sammenkoblede fordeler for organisasjonen:
- Kontroll og optimalisering av utgifter;
- Reduksjon av avfall;
- Myndiggjøring av ansatte;
- Et solid grunnlag for å implementere et belønningsprogram.
2. UTNYTT TEKNOLOGIEN, SOM ER VÅR VENN
De mest moderne organiserte selskapene bruker ERP og/eller andre systemer som, takket være spesifikke moduler eller fullt dedikerte funksjoner, tillater sporing av hele procurement behandle.
Noen selskaper bruker imidlertid ikke disse dedikerte og sofistikerte systemene, enten av eget valg eller av ulike årsaker.
I den motsatte ytterligheten ligger det gode gamle Excel-regnearket – eller til og med et kompatibelt alternativ.
Mellom disse to ytterpunktene finnes det en hel rekke verktøy, både gratis og freemium (dvs. gratis for grunnleggende funksjoner og betalte avhengig av de mer avanserte alternativene du har tenkt å bruke, selv på et senere tidspunkt).
Mitt forslag er å teste en eller flere av disse applikasjonene, og i tråd med det som ble nevnt i forrige punkt, sørge for at alle nivåer i organisasjonen bruker dem. I dette tilfellet vil det være viktig å bli enige om hvilket verktøy som skal brukes, slik at ulike avdelinger bruker det samme verktøyet. Dette vil legge til rette for samarbeid og den påfølgende sammenligningen av data på tvers av ulike avdelinger, håndtert av den administrative avdelingen.
Det er enkelt å finne eksempler på disse pakkene ved å søke på Google med nøkkelord som «Gratis programvare for utgiftsstyring», «Gratis maler for kostnadsstyring» og så videre.
3. KATALOG FRA TOPPEN OG NEDER
Det tredje forslaget er å kategorisere utgifter ikke bare etter type – for eksempel «Reiseutgifter», «Materialforsendelser» og så videre – men fremfor alt å opprette den første grupperingen på makronivå, ved å dele dem inn i:
- Faste eller variable utgifter
- Produktrelaterte utgifter (produksjonskostnader) eller generelle/administrative utgifter
Det vil derfor være viktig å implementere den mest passende strategien for å minimere faste utgifter til fordel for variable (eller å konvertere faste utgifter til variable) og på samme måte å redusere generelle og administrative utgifter som ikke er spesifikt knyttet til produksjonen av en vare eller tjeneste, så mye som mulig.
Det finnes ingen presis regel som gjelder i alle situasjoner for å oppnå denne endringen, akkurat som dette forslaget bør forstås som en generell retningslinje.
Det er faktisk ikke mulig å avgjøre på forhånd om det absolutt er bedre for et bestemt selskap å ha flere variable kostnader eller faste kostnader (og hvor mye), men det generelle konseptet om å foretrekke variable kostnader fremfor faste kostnader er ofte grunnlaget for å styre et selskap som tar sikte på å oppnå en mer konsistent brutto driftsinntekt. margin – det vil si med færre svingninger diktert av endringer i produksjonen.
4. VURDER HVERT PRODUKT ELLER HVER TJENESTE I SAMMENHENG AV Å LAGE ELLER KJØPE
Dette valget, som vil bli strategisk, vil føre til en beslutning for hvert produkt eller hver tjeneste som leveres av selskapet (eller brukes av selskapet som en del av verdikjeden) om hvorvidt det er bedre å produsere det internt eller å kjøpe det – helt eller delvis – eksternt.
Hensynene som ligger til grunn for evalueringen vil variere, ikke bare for hvert involverte selskap, men også for hvert produkt og hver tjeneste innenfor samme selskap.
I denne sammenhengen har jeg ikke til hensikt å foreslå hva som er best å gjøre (det er ikke mulig å gjøre her!), men snarere å minne om at deler av evalueringen vil bli gjennomført kvantitativt. Med andre ord vil det være nødvendig å forstå og beregne hvilke investeringer som kreves for egenproduksjon, og hvilke kostnader som i stedet vil påløpe for å kjøpe eksternt det som må outsources.
Grunnen til at denne strategiske beslutningen er uløselig knyttet til Kostnadsoptimalisering kan oppsummeres som følger:
- Optimalisering av bedriftskostnader vil frigjøre ytterligere økonomiske ressurser, som deretter kan allokeres videre til investeringene som kreves for å «gjøre».
- Optimalisering av faste, generelle og indirekte bedriftskostnader vil føre til best mulig valg av leverandør, noe som gjør det mer kostnadseffektivt å outsource et produkt eller en tjeneste slik at selskapet kan fokusere på kjernevirksomhetene.
Dermed vil ikke avgjørelsen mellom å «lage» eller «kjøpe» utelukkende være knyttet til merkevaren eller til faktisk eller oppfattet kvalitet, og det vil heller ikke bare være et spørsmål om ren produksjonskostnad; det må snarere betraktes som et kvantitativt oppnåelig mål, også avhengig av selskapets evne til å optimalisere kostnadene sine og velge leverandører som tilbyr det beste kvalitet-til-kostnad-forholdet som er tilgjengelig på markedet.
