80% das savings onde costumamos procurar
Como CFO um CFO quando os lucros caem Imagine que você é o CFO uma multinacional e vê esta notícia: lucro líquido em queda, pressão sobre os resultados, transformação interna em andamento.
O seu primeiro pensamento não é“será que devo renegociar o maior contrato de prestação de serviços?”. O seu primeiro pensamento é muito mais básico — e muito mais doloroso:
- “Será que estamos realmente analisando os gastos na sua origem?”
- “Quais contratos e estruturas operacionais estão corroendo as margens por inércia?”
- “Quais decisões tomadas no passado estão prejudicando nosso EBITDA hoje?”
- “Onde estão as savings sustentáveis?”
A mentalidade desse CFOnão busca soluções rápidas.
Eles estão buscando soluções duradouras.
O mito da grande decisão
A narrativa corporativa tende a valorizar medidas ousadas. Reestruturações, fechamento de unidades, demissões em massa… tudo isso é visível, significativo e dramático.
Mas, na prática, a margin corroída por fatores menos visíveis:
- serviços indiretos que não são revisados há anos,
- especificações que foram ampliadas sem uma análise crítica,
- renovações automáticas assinadas por hábito,
- estruturas de demanda herdadas de uma fase anterior da empresa,
- falta de referências reais do mercado externo.
Cada um, isoladamente, parece insignificante. Juntos, tornam-se estruturais.
E num cenário em que até mesmo gigantes como a Nestlé estão acelerando os cortes de custos para recuperar a competitividade, o principal desafio CFOnão é apenas “cortar custos”, mas repensar a forma como esses gastos são planejados desde o início.
Otimizar não about o fornecedor
Otimizar não about o preço.
Trata-se about .
Em muitas categorias, savings não vem de “cortar gastos”, mas sim de:
- ajustando o escopo real do serviço,
- redefinindo os padrões técnicos,
- harmonizando frequências e níveis de consumo,
- comparando as condições com dados independent .
Quando a estrutura dos gastos melhora, a natureza da negociação muda.
Não se trata mais de uma disputa por cada ponto de desconto. Passa a ser uma conversa técnica about , alinhamento e eficiência.
O efeito cumulativo: de 3% a 20%
Uma melhoria de 3%, 5% ou 7% em diferentes categorias pode parecer insignificante quando analisada isoladamente.
Mas quando essas melhorias são estruturais e recorrentes, o impacto no EBITDA é duradouro. Não se trata de um ajuste pontual.
Trata-se de uma estrutura de custos mais eficiente.
Para as empresas que sistematizaram essa revisão — não apenas na área de tecnologia, mas também em serviços, procurement indiretas, frota ou manutenção —, a savings total savings sido comparável às metas de reestruturação anunciadas por gigantes que estão reduzindo o quadro de funcionários para proteger os lucros. Isso não é coincidência.
Implicações para a área financeira
A otimização estrutural requer:
- metodologia
- benchmarking do mercado externo
- coordenação interfuncional
- monitoramento regular
Não é um projeto. É uma disciplina.
E em contextos como o atual, em que até mesmo empresas com economias de escala estão vendo seus lucros caírem e acelerando iniciativas de eficiência, a disciplina costuma ser mais lucrativa do que a reação.
