Não é possível evitar um terremoto. Mas você pode preparar sua estrutura de custos.

• Não dá para evitar o terremoto. Mas você pode preparar sua estrutura de custos. Você já passou por um “terremoto”? Eu já, em agosto de 2016.

Estávamos viajando por Roma com as crianças (elas eram pequenas naquela época). Era de manhã; estávamos terminando de nos vestir no hotel para sair, quando, de repente, tudo começou a tremer.

Não foi forte nem violento.

Por alguns segundos, todo o prédio pareceu tremer, como se alguém enorme o tivesse levantado e sacudido suavemente.

E o mais estranho não foi o movimento em si, mas a sensação que ele deixava depois.

Por alguns segundos, você não sabe se realmente aconteceu alguma coisa ou não.

Se era o prédio.

Se era a sua cabeça.

Se você acabou de imaginar isso.

Até você perceber que sim, foi real. Que foi um terremoto, mesmo que muito longe.

O epicentro ficava about quilômetros de distância. Em Roma, só sentimos o tremor secundário, um leve balanço. Nada mais.

Mas o sentimento que permanece é outro: não somos ninguém. Que há coisas que, em segundos, podem mudar tudo.

E que, muitas vezes, não há absolutamente nada que você possa fazer.

• Porque, embora não seja possível evitar um abalo na sua estrutura de custos, você pode se preparar para o impacto — e é about isso que vou falar about próximos minutos.

Quando você não tem certeza se algo aconteceu, mas aconteceu.

Esse momento é muito constrangedor.

Porque não há nenhum sinal claro — nada cai, nenhum alarme dispara, ninguém corre…

E, no entanto, você sabe que algo mudou sob seus pés.

É exatamente isso que vejo todos os dias em muitas grandes empresas quando falamos about .

Não há nenhuma crise visível.

Não há incêndio para apagar.

Não há colapso financeiro.

Mas algo está acontecendo:

As margens estão ficando cada vez menores

• Os desvios são mais comuns.
• E as previsões já não se concretizam com tanta facilidade.
• E, como aconteceu comigo naquele hotel, a reação geralmente é de dúvida:
• Está realmente acontecendo alguma coisa, ou é só uma sensação?
• É um problema estrutural ou uma situação pontual?
• Devo agir ou esperar?
• A falsa sensação de segurança é o maior risco. Não houve pânico em Roma porque o terremoto foi distante, lento e de intensidade moderada.

Não aconteceu nada de “grave”.

E, justamente por isso, é fácil minimizar a importância disso.

O mesmo se aplica aos custos.

As grandes empresas raramente entram em colapso da noite para o dia.

O que acontece é muito mais sutil:

• pequenas ineficiências que se tornam crônicas;
• decisões que se repetem simplesmente porque sim;
• estruturas de custos concebidas para um contexto que já não existe.
• É um gasto constante de recursos que não dá para eliminar, apenas otimizar.
• E o mais perigoso é pensar que, como ainda não aconteceu nada, nada vai acontecer.

• Há coisas que você não pode controlar. Outras, sim.

Não dá para evitar um terremoto; isso não depende de você. Você pode se preocupar ou não, mas isso não muda a situação.

Naquele momento, naquele hotel, não havia nada que eu pudesse fazer a não ser aceitar que existem forças muito maiores do que a gente.

Mas os custos de uma empresa não são um terremoto — felizmente — ou, se forem, podem ser minimizados.

E essa distinção é fundamental para um CEO ou um CFO.

O problema não é a incerteza do mercado, a inflação, a geopolítica ou a energia.

Isso deve ter sido o terremoto.

O problema é não estar preparado para quando ocorrer um tremor, mesmo que seja leve.

• Porque as empresas que realmente sofrem não são aquelas que enfrentam um choque externo, mas aquelas que percebem tarde demais que sua estrutura interna não estava preparada para absorvê-lo.

A maioria das empresas só reage depois que tudo já mudou.

Muitas organizações só reagem quando:

• o orçamento já não está equilibrado;
• a diretoria começa a fazer perguntas;
• os desvios são muito evidentes.
• E então agem rapidamente.
• Às vezes, com demasiada pressa, pois reagir não é o mesmo que antecipar, e as decisões urgentes não fazem distinção entre custo e valor.
• Isso não é otimização; é reação.

• Otimizar custos não about um terremoto; about bem o edifício.

Elas se baseiam na premissa de que haverá movimento, e Cost Optimisation funcionar da mesma forma.

Não se trata about menos apenas por gastar, mas about :

• quais custos são estruturais e quais são decorrentes da inércia;
• quais processos agregam valor real e quais apenas ocupam espaço;
• quais decisões são tomadas por medo e quais são tomadas estrategicamente.
• Uma empresa bem otimizada é aquela que se mantém mais firme quando as coisas mudam.

A maioria das empresas só reage depois que tudo já mudou.

Muitas organizações só reagem quando o orçamento já não bate certo, a diretoria começa a fazer perguntas ou os desvios se tornam demasiado evidentes. Reagir não é o mesmo que antecipar.

• Se você começar cedo, o impacto será menos grave. A diferença entre uma empresa que enfrenta dificuldades e outra que se adapta bem não está na magnitude do terremoto, mas em quando ela começou a se preparar.

Se você começar a trabalhar na sua estrutura de custos agora:

• você detecta tensões antes que elas se tornem dolorosas;
• você pode estabelecer prioridades com sensatez;
• você toma decisões sem pressa nem alarde.
• E quando os tremores secundários ocorrerem — porque sempre ocorrem — você não será pego de surpresa.
• Não espere por um terremoto — prepare-se para ele. O que está claro é que há coisas que você não pode controlar e outras que pode, mesmo que prefira não encarar isso ainda.

Quando se trata de custos, antecipar-se antes que algo aconteça é uma atitude responsável.

Porque a verdadeira otimização começa quando você decide projetar uma estrutura capaz de resistir, mesmo quando o chão treme um pouco.

Se você quiser conversar about implementar essa estrutura na sua empresa, é só me mandar uma mensagem.

Obrigado pela leitura.

Bom dia.