In der Praxis konkurriert das „Sparen“ mit vielen internen Prioritäten und bleibt oft unbemerkt, bis eine Krise eintritt.
Hier sind die häufigsten Gründe:
1. Es fällt heute nicht ins Gewicht (später aber schon): Solange das Unternehmen über einen positiven Cashflow verfügt, werden die zusätzlichen Kosten zu einem „Rauschen“ und normalisieren sich. Die Ausgaben werden Teil des Gesamtbildes.
2. Sparen ist weniger attraktiv als Wachstum: Mehr Umsatz, die Erschließung neuer Märkte oder die Einführung neuer Produkte werden als Fortschritt wahrgenommen. Im Gegensatz dazu wird die Behebung von Problemen als „Überlebensmodus“ interpretiert, selbst wenn dadurch die Gewinnmargen kurzfristig verbessert werden.
3. Niemand ist wirklich für die Ausgaben verantwortlich: Das Budget wird zwar den Abteilungen zugeteilt, aber die „Gesamtkosten“ werden zersplittert. Wenn jeder verantwortlich ist, ist es am Ende niemand.
4. Ungünstige Anreize: Manchmal wird das „Einhalten des Budgets“ höher belohnt als dessen „Optimierung“. Es besteht sogar die Angst, dass das Budget im nächsten Jahr gekürzt wird, wenn man Geld spart.
5. Fehlende klare und vergleichbare Daten: Ohne Benchmarks, Lieferantenaudits oder Transparenz der Verträge ist es schwer zu beweisen, dass „wir zu viel bezahlen“. Und ohne Beweise will sich niemand mit dem Problem auseinandersetzen.
6. Die versteckten Kosten des Managements Einsparungen Verhandlungen, Audits, Lieferantenwechsel oder Prozessanpassungen brauchen Zeit. Und die Zeit des Teams wird üblicherweise durch das Tagesgeschäft beansprucht.
7. Wahrgenommenes Risiko: Viele glauben, dass „Einsparungen“ gleichbedeutend mit geringerer Qualität oder erhöhtem Risiko (Abdeckung, Service, SLAs) sind. Ohne eine entsprechende Methode wird angenommen, dass Optimierung mit Einbußen verbunden ist.
8. Interne Richtlinien und Widerstand gegen Veränderungen: Ausgaben sind an Beziehungen („Dieser Lieferant ist ein Freund“, „Das haben wir schon immer so gemacht“) oder betriebliche Bequemlichkeit gebunden. Änderungen daran berühren Eitelkeiten und Gewohnheiten.
9. Einsparungen Kostenmanagement wird oft mit Kürzungen verwechselt: Es geht nicht darum, „an der falschen Stelle zu sparen“, sondern um eine Strategie. Wenn es aber mit Entlassungen oder Bestrafung gleichgesetzt wird, will niemand die Verantwortung dafür übernehmen.
10. Opportunitätskosten werden nicht gemessen: Jeder Dollar, der für ineffiziente Ausgaben verschwendet wird, ist ein Dollar, der nicht in Talente, Technologie, Kundenservice oder Wachstum investiert wird.
Letztendlich liegt das Problem nicht im Sparen an sich. Es liegt darin, es nicht als strategische Entscheidung zu begreifen, bis es bereits zu spät ist.
