Το 80% των δυνατοτήτων εξοικονόμησης δεν βρίσκεται εκεί που συνήθως ψάχνουμε: πώς CFO ένας CFO όταν μειώνονται τα κέρδη

Το 80% των δυνατοτήτων εξοικονόμησης δεν βρίσκεται εκεί που συνήθως ψάχνουμε

Πώς CFO ένας CFO όταν μειώνονται τα κέρδη Φανταστείτε ότι είστε ο CFO πολυεθνικής CFO και βλέπετε τα εξής νέα: μείωση των καθαρών κερδών, πίεση στα αποτελέσματα, εσωτερική αναδιάρθρωση σε εξέλιξη.

Η πρώτη σου σκέψη δεν είναι«πρέπει να επαναδιαπραγματευτώ τη μεγαλύτερη σύμβαση παροχής υπηρεσιών;». Η πρώτη σου σκέψη είναι πολύ πιο βασική — και πολύ πιο οδυνηρή:

• «Εξετάζουμε πραγματικά τις δαπάνες στην ρίζα τους;»
• «Ποιες συμβάσεις και λειτουργικές δομές μειώνουν τα περιθώρια κέρδους λόγω αδράνειας;»
• «Ποιες αποφάσεις του παρελθόντος επιβαρύνουν σήμερα το EBITDA μας;»
• «Πού κρύβονται οι βιώσιμες εξοικονομήσεις;»

Ο CFOδεν αναζητά εύκολες λύσεις.

Αναζητούν μακροπρόθεσμες λύσεις.

‍

Ο μύθος της μεγάλης απόφασης

Η εταιρική αφήγηση τείνει να επιβραβεύει τα τολμηρά μέτρα. Αναδιαρθρώσεις, κλείσιμο μονάδων, μαζικές απολύσεις… όλα αυτά είναι ορατά, ουσιαστικά, δραματικά.

Στην πράξη, όμως, το περιθώριο κέρδους μειώνεται από λιγότερο εμφανείς παράγοντες:

• έμμεσες υπηρεσίες που δεν έχουν αξιολογηθεί εδώ και χρόνια,
• προδιαγραφές που έχουν επεκταθεί χωρίς κριτική ανάλυση,
• αυτόματες ανανεώσεις που υπογράφονται από συνήθεια,
• δομές ζήτησης που έχουν κληρονομηθεί από ένα προηγούμενο στάδιο της επιχείρησης,
• η έλλειψη πραγματικών εξωτερικών δεικτών αναφοράς της αγοράς.

Κάθε ένα ξεχωριστά φαίνεται ασήμαντο. Μαζί, όμως, αποκτούν δομική σημασία.

Και σε ένα σενάριο όπου ακόμη και γίγαντες όπως η Nestlé επιταχύνουν τις περικοπές δαπανών για να ανακτήσουν την ανταγωνιστικότητά τους, το βασικό πρόβλημα CFOδεν είναι απλώς η «περικοπή δαπανών», αλλά η επανεξέταση του τρόπου με τον οποίο σχεδιάζονται αυτές οι δαπάνες από την αρχή.

‍

Η βελτιστοποίηση δεν σημαίνει ότι ασκούμε πίεση στον προμηθευτή

Η βελτιστοποίηση δεν έχει να κάνει με το παζάρι για την τιμή.

Πρόκειται για τον επανασχεδιασμό.

Σε πολλές κατηγορίες, η εξοικονόμηση δεν προέρχεται από «περικοπές», αλλά μάλλον από:

• προσαρμογή του πραγματικού εύρους της υπηρεσίας,
• επαναπροσδιορίζοντας τα τεχνικά πρότυπα,
• εναρμόνιση των συχνοτήτων και των επιπέδων κατανάλωσης,
• συγκρίνοντας τους όρους με ανεξάρτητα δεδομένα της αγοράς.

Όταν βελτιώνεται ο σχεδιασμός των δαπανών, αλλάζει και η φύση των διαπραγματεύσεων.

Δεν πρόκειται πλέον για μια μάχη για κάθε μονάδα έκπτωσης. Πρόκειται πλέον για μια τεχνική συζήτηση σχετικά με την αξία, τη συντονισμένη προσέγγιση και την αποδοτικότητα.

‍

Το σωρευτικό αποτέλεσμα: από 3% έως 20%

Μια βελτίωση κατά 3%, 5% ή 7% σε διάφορες κατηγορίες μπορεί να φαίνεται ασήμαντη όταν εξετάζεται μεμονωμένα.

Όταν όμως αυτές οι βελτιώσεις είναι διαρθρωτικές και επαναλαμβανόμενες, ο αντίκτυπος στο EBITDA είναι μακροπρόθεσμος. Δεν πρόκειται για μια εφάπαξ προσαρμογή.

Πρόκειται για μια πιο αποδοτική αρχιτεκτονική κόστους.

Για τις εταιρείες που έχουν συστηματοποιήσει αυτή την αναθεώρηση —όχι μόνο στον τομέα της τεχνολογίας, αλλά και στις υπηρεσίες, τις έμμεσες προμήθειες, τον στόλο οχημάτων ή τη συντήρηση— η συνολική εξοικονόμηση ήταν συγκρίσιμη με τους στόχους αναδιάρθρωσης που έχουν ανακοινώσει οι μεγάλες εταιρείες, οι οποίες προχωρούν σε περικοπές προσωπικού για να προστατεύσουν τα κέρδη τους. Και αυτό δεν είναι τυχαίο.

‍

Επιπτώσεις για το τμήμα Οικονομικών

Η δομική βελτιστοποίηση απαιτεί:

• μεθοδολογία
• συγκριτική αξιολόγηση με βάση την εξωτερική αγορά
• διατμηματικός συντονισμός
• τακτική παρακολούθηση

Δεν είναι ένα έργο. Είναι μια πειθαρχία.

Και σε περιβάλλοντα όπως το σημερινό, όπου ακόμη και εταιρείες με οικονομίες κλίμακας βλέπουν τα κέρδη τους να μειώνονται και επιταχύνουν τις πρωτοβουλίες βελτίωσης της αποδοτικότητας, η πειθαρχία αποδεικνύεται συχνά πιο επικερδής από την αντίδραση.