.jpg)
A hatékony szervezetek nem halogatják a hatékonysági hiányosságok orvoslását és a folyamatok fejlesztését – magyarázza Ronald Batenburg szakértői blogjában.
Ismered azt az érzést, amikor egy dobozt újra és újra eltolod magad elől? Azt a fontos témát, amivel foglalkoznod kellene, de soha nem jut időd rá, mert mindig van valami más, ami szintén fontos, vagy akár még fontosabb is. Tehát halogatás. A prioritások kérdése. Természetesen.
A mindennapi rohanásban gyakran előfordul, hogy a fontos kérdéseket háttérbe szorítják. Tudjuk, hogy változtatni kell a hatékonyabb munkavégzés és a költségmegtakarítás érdekében, de hiányzik az idő vagy a sürgősség érzése. Ezt a jelenséget „a tétlenség költségeinek” nevezik.
A tétlenség költségei magukban foglalják mindazokat a rejtett, mérhető és nem közvetlenül mérhető költségeket, amelyek akkor merülnek fel, amikor a döntéseket vagy a fejlesztéseket elhalasztják. Ezek lehetnek konkrét költségek, például elmaradt megtakarítások, de lehetnek olyan, nehezen számszerűsíthető költségek is, mint a romló munkavállalói morál vagy az elszalasztott lehetőségek. Mivel ezek rejtett jellegűek, sok vállalat alábecsüli a hatásukat, vagy egyszerűen nem tulajdonít nekik kellő fontosságot.
De pontosan milyen költségekről van szó? És miért kerülhet olyan drágába a halogatás üzleti környezetben?
Miért olyan drága a halogatás?
Például a költségoptimalizálás terén a tétlenség gyakran a legdrágább megoldás. A beszállítói szerződések automatikusan meghosszabbodnak, az áremelkedések halmozódnak, a számlákat pedig nem ellenőrzik alaposan. Ez a pénzügyi veszteség észrevétlenül egyre csak növekszik. Mire végre lépéseket tesznek, néha már több ezer, sőt akár több millió eurónyi megtakarítási lehetőség is elúszott.
Számos szervezet három gyakori okot említ a cselekvés elhalasztására:
- „Túl sok a dolgunk.” Érthető, de a halogatott megtakarítások elmaradt nyereséget jelentenek.
- „Ez nem jelent jelentős költséget.” A 10–15 különböző költségtételben felmerülő kisebb „szivárgások” összességében viszont hatalmas veszteségeket okozhatnak.
- „Nem szeretnénk megrontani a beszállítóinkkal való kapcsolatunkat.” Gyakran nem is a beszállító cseréjéről van szó, hanem éppen ellenkezőleg: jobb szerződési feltételekről, átláthatóságról és felelősségvállalásról.
-
Olvassa el még: Ronald Batenburg a Spend Intelligence-ről: „Csak akkor fogod megérteni, ha átlátod”
A halasztás konkrét következményei
Egy gyakorlati példa szemlélteti a hatást. Egy potenciális ügyfél, akinek éves forgalma 150 millió euró, és akivel már hónapok óta tárgyalok, egyik költségkategóriájában évi 7,5 millió eurót költ. Ebben a konkrét kategóriában az átlagos megtakarítási potenciál 12 százalék, amit a közelmúltbeli különböző esetek is alátámasztanak. Ez éves szinten tehát 900 000 euró olyan költséget jelent, amelyet a minőség romlása nélkül lehet lefaragni. Minden évben újra. Nem azáltal, hogy kevesebbet vásárolunk, hanem hatékonyabb beszerzési folyamatok és jobb szerződéses megállapodások révén.
Ez a helyzet már jóval azelőtt fennállt, hogy először kapcsolatba kerültem a céggel. Több mint két éve halogatták a döntést, és a vállalaton belül folyamatosan arról vitáztak, hogy alkalmazzanak-e beszerzőt, vagy külső segítséget vegyenek igénybe. Ebben az esetben a tétlenség költsége tehát már jóval meghaladta a 2 millió eurót.
Ez a nyereség tehát elvész, mert nem születik döntés a helyzet orvoslásáról. Pedig ennek az ügyfélnek a nyeresége éppen 3,9 százalék. Az optimalizálás megkezdésére vonatkozó döntés tehát 15 százalékkal növelné a nyereséget. Hiszen a nyereség- és veszteségkimutatásban szereplő költségek csökkentése közvetlenül a nyereség javát szolgálja, mivel a nyereség a bevételek és a költségek különbségéből adódik.
Mit tehetünk a tétlenség költségeinek elkerülése érdekében?
1. Elemezze kiadásait: Vezessen elemzést az elmúlt 12 hónap kiadásairól. Vannak olyan kategóriák, amelyeket évek óta nem vizsgált át? Ezeket érdemes elsőként áttekinteni.
2. Kérjen független véleményt: Előfordul, hogy a belső munkatársak túl közel állnak a dolgokhoz ahhoz, hogy észrevegyék a hatékonysági hiányosságokat. Egy külső audit új szempontokat hozhat.
3. Kezdje kicsiben, gondolkodjon nagyban: A fejlesztéseknek nem feltétlenül kell forradalmiaknak lenniük. Néha a folyamatokban és a szerződésekben végrehajtott apróbb módosítások is jelentős javulást eredményezhetnek.
4. Hatás bemutatása és kommunikálása: Számítsa ki a tétlenség költségeit, hogy támogatást szerezzen a szervezeten belül. Ha mindenki tisztában van azzal, mibe kerül a halogatás, az sürgető érzést kelt.
5. Gondoskodjon a felelősségvállalásról és a felelősség megosztásáról: Nevezzen ki egyértelműen kijelölt felelősöket, akik gondoskodnak arról, hogy a megtakarítási és fejlesztési tervek valóban megvalósuljanak.
A jövő ma kezdődik
A „tétlenség költsége” tanulsága egyértelmű: a hatékony szervezetek nem halogatják túl sokáig a hatékonysági hiányosságok orvoslását és a folyamatok fejlesztését. A halogatás a jövedelmezőség és a növekedés csendes gyilkosa. Végül a „később” észrevétlenül „soha”-vá válik. A költségek proaktív kezelésével és a lehetséges megtakarításokkal teret teremthet az innovációnak, a növekedésnek és az elégedett munkatársaknak.
Jobb még ma elkezdeni az optimalizálást, mint holnap megbánni az elszalasztott lehetőségeket. Melyik dobozt lököd előre?
