Ronald Batenburg a Spend Intelligence-ről: „Csak akkor kezded megérteni, ha már megértetted.”

A pénzügyi optimalizálás az öt „P” körül forog – írja Ronald Batenburg szakértői blogjában. És a „Spend Intelligence” mellett érvel: „A Spend Intelligence nélkül még a legjobb CFO vakon repül.”

‍

„Csak akkor kezded látni, ha már megértetted”: ez a Johan Cruyff-tól származó legendás idézet azt jelenti, hogy a betekintés és a megértés elengedhetetlen a sikerhez, és hogy egy helyzet mélyebb jelentését csak akkor kezded látni, miután „megfogtad” vagy megértetted azt.

‍

A lényeg az, hogy ne csak a cselekvéseket lássuk, hanem felismerjük a mögöttük rejlő mintákat, lehetőségeket és választási lehetőségeket is. Más szóval: a felszínen túli betekintésről van szó. Valaminek az igazi értékét akkor kezdjük megérteni, ha megértjük azt, ami túlmutat az egyszerű megfigyelésen. Ez a „megértés” pillanata egy fordulópont, amelynek során kialakul az intuíciónk, és gyorsabban, hatékonyabban tudunk cselekedni – gyakran a tapasztalatok és a cselekvés révén.

‍

Ennyit Johan Cruyff tanításairól. Bár ez természetesen a futballról szól, ugyanez az elv az üzleti életben is érvényes. Különösen, ha a pénzügyi optimalizálásról van szó.

‍

A CFO: az adatok és az irányvonal között

A pénzügyi világban minden a betekintés körül forog. A pénzügyi igazgatók azonban egyre összetettebb környezetben kell helytállniuk: elvárják tőlük, hogy előmozdítsák az átalakulást, a piacok növekedést követelnek, ugyanakkor az árrés minden egyes százalékpontját meg kell védeni az infláció, a bérnövekedés és a kiszámíthatatlan ellátási láncok ellen.

‍

Adatból nincs hiány, és a vezérlőpultok ritkán jelentenek problémát. A baj gyakran abból adódik, hogy ezek az adatok ritkán nyújtanak iránymutatást. Hiányoznak belőlük azok a gyakorlatban alkalmazható betekintések, amelyek döntő szerepet játszanak a növekedésben és az innovációban.

‍

Miért nem elégséges a hagyományos jelentéstétel?

Számos pénzügyi csapat továbbra is reaktív működési mintákba ragadt: a költségvetési túllépések rendezése, a számlák ellenőrzése és a beszerzési adatok összevonása. A jelentések ugyan megmutatják, mire költenek, de nem derül ki belőlük, hol rejtőznek a hatékonysági hiányosságok, illetve mi lenne az első logikus lépés az optimalizálás felé. A legfőbb akadályok a következők:

• Szilók a kiadási kategóriák és helyszínek között
• A gyakorlati rálátás hiánya: tudjuk, hogy valami nem hatékony, de nem tudjuk, hogyan lehetne javítani rajta
• Nincsenek megbízható referenciaértékek: hiányzik az a külső mérce, amelyhez viszonyítva a teljesítményt mérni lehetne
• Időigényes elemzés, amely lassítja a döntéshozatalt

‍

Spend Intelligence: az ismeretek felhasználása a növekedés felgyorsítására

Akkor mi a megoldás? A „Spend Intelligence” ötvözi az átláthatóságot és a gyorsaságot. Ez sokkal többet jelent, mint pusztán a jelentéskészítés. Azt jelenti, hogy megértjük a költségeinket, azonosítjuk a fejlesztési lehetőségeket, és azonnal tudjuk, mely intézkedések érdemesek.

‍

Ez természetesen nem csupán a költségek legszembetűnőbb részéről szól: az általad fizetett árról. Ugyanúgy szó van az irányelvekről (azaz a vállalati politikádról), az általad használt termékekről, a partnerekről (azokkal a felekkel, akikkel együttműködsz) és a bevezetett folyamatokról is. Ezen öt „P” kombinációja határozza meg a jelenlegi helyzetedet, és képezi az optimalizálás kiindulási pontját.

‍

Az ezt támogató platformok valódi áttörést jelentenek. Nem csupán egy irányítópultot nyújtanak, hanem „lehetőségteremtő motor”ként működnek. Összefogják a kategóriákat, a beszállítókat, az üzleti egységeket és a KPI-ket, összehasonlítási alapokat biztosítanak, valamint előrejelzik a megtakarítási potenciált, a megvalósítási ütemtervet és a kockázati profilokat. Más szóval, a CFO iránymutatást kap, és intézkedéseket hozhat.

‍

A lehetőségek felmérésének ereje

Minden optimalizálási törekvésnek egy független lehetőségértékeléssel, a kiadások (mind a közvetlen, mind a közvetett kiadások) alapos áttekintésével kell kezdődnie. A cél nem az ellenőrzés, hanem a fejlesztési lehetőségek feltárása, valamint a kapcsolódó hatások, az ütemterv és a szükséges erőfeszítések bemutatása. A pénzügyi vezetők számára ez azt jelenti, hogy:

• A lehetséges megtakarítások számszerűsítése
• Üzleti indoklás kidolgozása a növekedés és az innováció érdekében történő újrabefektetésről
• A beszállítói konszolidációra vagy az újratárgyalásra irányuló lehetőségek felismerése

• A belső beszerzési magatartás feltárása és optimalizálása
• A tevékenységek fontossági sorrendbe állítása az erőfeszítés és a hozam alapján
• Alacsony küszöbű, kockázatmentes belépési lehetőség jelentős változtatások nélkül

‍

Szakértői támogatás: kiegészítés, nem pedig helyettesítés

Az optimalizáláshoz speciális ismeretekre van szükség, amelyek a vállalaton belül gyakran hiányoznak. Különösen a közvetett kiadások terén – amelyek gyakran széttagoltak és szűk szakterületekhez tartoznak – egyetlen alkalmazott sem rendelkezik minden területen szakértelemmel, ezért kívánatos a külső szakértelem bevonása. A szakértők ismeretei, az összehasonlító adatok és a tárgyalási erő kiegészítik a belső csapatok tudását, lehetővé téve a szerződésekben rejlő hiányosságok és a hatékonysági hiányosságok feltárását anélkül, hogy a meglévő kapacitásokat fel kellene váltani.

‍

Az eredmény: gyakran kétszámjegyű optimalizálás

Előző blogbejegyzésemben éppen ez a megközelítés tette lehetővé az ügyfél számára, hogy jelentős strukturális megtakarításokat érjen el (ebben az esetben évi 2,4 millió USD-t) anélkül, hogy ez rontotta volna a meglévő beszállítókkal fennálló kapcsolatait, és anélkül, hogy az üzletmenetben zavarok keletkeztek volna.

‍

Ennek megvalósításához többek között a következő módszerekre került sor:

• A folyamatok optimalizálása a beszállítókkal együttműködve, ahelyett, hogy kizárólag a költségek csökkentésére koncentrálnánk.
• A szerződések alaposabb összehangolása a tényleges piaci viszonyokkal.

‍

Spend Intelligence: az adatoktól a cselekvésig

Az a „megértés”, amelyre Cruyff utal, a gyakorlatban is érvényre jut: azok a pénzügyi igazgatók, akik kihasználják a kiadási elemzés (Spend Intelligence) előnyeit, felszabadíthatják a lekötött tőkét a következő célokra:

• Digitális átalakulás
• Befektetés a tehetséggondozásba
• Felkészülés vállalat-összeolvadásokra vagy eszközeladásokra

‍

Ez lehetővé teszi, hogy proaktív módon teremtsünk pénzügyi kapacitást, ahelyett, hogy utólag, reaktív módon kellene költségvetést keresnünk. A megtakarításokat azonnal stratégiai projektekre fordítjuk, így a CFO minden „igenje” a növekedés CFO .

‍

A tétlenség ára

Különösen egy olyan piacon, ahol a haszonkulcsok nyomás alatt állnak, nem érdemes tétlenül ülni. A Spend Intelligence nélkül még a legjobb CFO vakon repül, mivel hiányzik belőle az a iránymutatás, amely a következő haszonkulcs-szint eléréséhez szükséges. Az adatoktól az iránymutatásig, a vezérlőpultoktól a döntésekig, valamint a „költségcsökkentéstől” a „jövő biztosítását szolgáló megtakarítások felkutatásáig” való átállás az a lépés, amely az optimalizálást a „jó” szintről a „kiváló” szintre emeli.

‍

Szeretne többet megtudni arról, hogyan segítheti a Spend Intelligence a szervezetét a fejlődésben? Kezdje egy egyszerű lehetőségértékeléssel, és fedezze fel, hol válhat az Ön „igenje” a növekedés hajtóerejévé!