Nesten alle optimaliseringsplaner starter øverst på listen. Og de fungerer. Første gang.
I denne artikkelen forklarer jeg hvorfor de dyreste 20 % vanligvis også overvåkes tettest, og hvor den virkelige veien går: i mellomstore poster som aldri rettferdiggjør et ledermøte på egenhånd.
Nesten alle ledere kjenner til 80/20-regelen.
Og nesten alle bruker det på samme liste: utgifter sortert fra høyest til lavest.
Det er fornuftig at de gjør det. Det er listen systemet gir, den som når komiteen, den eneste som kan leses uten å måtte forklare den.
Problemet er ikke regelen. Det er hvor folk ser.
Etter mange optimaliseringsprosjekter gjentar mønsteret seg: toppen av listen svarer bra første gang.
Og mindre og mindre etter det.
Der alle ser
Energi. Eksternt personell. Logistikk. Forsikring. Råvarer.
Det er i disse kategoriene enhver optimaliseringsplan starter, og logikken er upåklagelig: det er der pengene ligger.
Problemet er at alle andre også er der. Disse kategoriene har en eier, en komité og en historie med anbud. De blir gjennomgått hvert år fordi størrelsen deres tvinger dem til å bli gjennomgått.
De dyreste 20 % ender også opp med å bli de 20 % som overvåkes best.
Og det som gjennomgås hvert år har sjelden mye rom for forbedring.
Så hvor er de 20% som betyr noe?
Den er spredt utover. Og det er derfor den ikke står i noen rapport.
Tenk på den flåten som ble dimensjonert da selskapet hadde en annen kommersiell struktur, og som i dag fornyes av treghet, basert på kriterier fra for seks år siden.
Eller den programvaren som hele arbeidsstyrken betaler for, og som bare 10 % bruker. Eller telekommunikasjon.
Eller den kostnadskategorien som har økt med den årlige prisgjennomgangen, år etter år, uten at noen noen gang har sammenlignet resultatet med hva markedet tilbyr i dag.
Ingen av dem rettferdiggjør et ledermøte i seg selv.
Alle disse forklarer til sammen en del av margin som senere søkes andre steder.
Hvorfor beløpet er misvisende
Det vanlige kriteriet for prioritering er størrelsen på utgiftskategorien.
Det nyttige kriteriet er et annet: muligheten, avstanden mellom hva som betales og hva som bør betales.
En kategori på to millioner pund som har blitt godt forhandlet har færre muligheter enn en kategori på to hundre tusen pund som ingen har rørt på seks år.
Mengde måler vekt. Mulighet måler potensial.
Og de stemmer nesten aldri overens.
Hvordan identifiserer du det?
Ikke ved å sortere utgifter etter euro. Ved å stille tre spørsmål om alle utgifter, ikke bare de store kategoriene:
- Når ble det sist forhandlet, og mot hvor mange reelle alternativer?
- Ligner dagens forbruk på forbruket det opprinnelig ble dimensjonert for?
- Samsvarer det som faktureres med det som ble signert?
Det som kommer ut av dette er ikke en liste over kutt. Det er et kart som viser hvor det finnes muligheter og hvor det ikke finnes.
Og det andre er like viktig som det første: å vite hvilke kategorier som allerede er i god form unngår måneder med intern belastning i kamper som allerede var vunnet fra starten av.
80/20 av oppmerksomhet
Regelen gjelder ikke bare for forbruk. Den gjelder også tiden til de som tar avgjørelser.
De fleste komiteer vier 80 % av oppmerksomheten sin til de 20 % av utgiftene som er mest synlige. Ikke til de 20 % med størst mulighet.
Og slik blir det som allerede var optimalisert enda mer raffinert år etter år. Og det som aldri ble gjennomgått, går rett og slett i arv.
80/20-regelen er fortsatt gyldig. Det som vanligvis feiler er listen den brukes på.
Hvis du i morgen måtte peke på de 20 % av forbruket ditt med størst mulighet, kunne du gjort det med data?
De 20 % som bestemmer lønnsomheten din er ikke de 20 % som veier mest i resultatregnskapet.
