Če se pripravljate le na običajne dni, vam to v kritičnih trenutkih ne bo pomagalo
Če se pripravljate le na običajne dni, vam to v kritičnih trenutkih ne bo pomagalo
Kaj nas uči blokada barcelonskega pristanišča O nas optimizirati stroške, ko vse poteka gladko.
V profesionalni kuhinji se zdi vse preprosto, ko strežba poteka gladko.
Naročila prihajajo. Jedila odhajajo. Ekipa deluje skoraj brez besed. Vsi vedo, kaj morajo storiti.
A ta občutek tekočnosti ni naključje.
To je odvisno od tega, kako je kuhinja urejena.
O tem, kako se pripravljajo sestavine.
Ali je še kaj prostora ali pa vse deluje na polno zmogljivost.
Dokler se nekega dne nekaj ne pokvari.
Dobavitelj ne izpolni naročila. Peč se pokvari. Povpraševanje presega pričakovanja.
Do kolapsa pride, ko kuhinja ne more več slediti.
In to ne zato, ker bi bil slabo voden, ampak zato, ker je bil zasnovan za scenarij, v katerem vse poteka gladko.
Nekaj zelo podobnega se je pred kratkim zgodilo ob motnjah v železniškem prometu v Kataloniji in blokadi barcelonskega pristanišča.
Posledice so bile uničujoče: milijonske izgube, zamude v proizvodnih linijah in presežki stroškov, ki jih nekatera poslovna združenja ocenjujejo na do dva milijona evrov na dan v prvih dneh krize, kot poroča časopis El Confidencial v članku, objavljenem 5. februarja.
In tako kot v restavracijah problem ni tam, kamor običajno pogledamo, ko govorimo O nas .
Ko sistem zastane, se vse ostalo znajde pod pritiskom.
Pristanišče v Barceloni je strateška infrastruktura. Ne le zaradi obsega prometa, temveč tudi zaradi vloge, ki jo igra: povezuje surovine, industrijske komponente in blago s tovarnami, ki delujejo po zelo natančnih logističnih urnikih.
Ko železniški promet zastane, podjetja poiščejo nadomestne rešitve: cestni prevoz, letalski prevoz ali izmenjavo blaga med podjetji.
Vsaka rešitev je dobrodošla, če prihrani čas.
Vsaka rešitev je dobrodošla, če prihrani čas.
Problem je v tem, da so skoraj vsi dražji, saj sistem ni bil nikoli zasnovan za delovanje brez tega vozlišča.
Enako velja za kuhinjo; ko je štedilnik izven uporabe, kuhanja ni mogoče ustaviti. Ekipa se znajde s tem, kar ima na voljo: naročila se razvrstijo po pomembnosti, zamude se sprejmejo, sprejemajo se improvizirane odločitve, zagotavljanje dobrega storitve strankam pa postane težavno.
Storitev še vedno deluje, vendar na račun velikega stresa.
V primeru pristanišča v Barceloni so avtomobilska, farmacevtska, tekstilna in kemična podjetja sprožila načrte za izredne razmere, da bi preprečila zastoje v proizvodnji, pri čemer so prevzela stroške, ki jih v tem scenariju nihče ni predvidel.
Napaka, da se optimizira samo zato, da bi vse potekalo gladko
Strošek, ki ga ni mogoče najti v nobeni Excelovi preglednici, je tisti, ki ga nihče ni predvidel.
To ni vključeno v letni proračun. Ni vključeno v dogovorjene pogoje. Ne pojavlja se v osnovnem scenariju.
Ampak se to na koncu vseeno zgodi.
To je cena prepozne reakcije. Cena višjih stroškov zaradi nujnosti. Cena sprejetja slabših pogojev, ker ni več druge možnosti.
To je cena za to, da je bila konstrukcija zasnovana z mislijo na učinkovitost, ne pa na obremenitve.
Ko je vse optimizirano do najmanjše podrobnosti, vsak odstopanje postane dražje.
Že samo poročilo na to namiguje: železniško omrežje je preobremenjeno, si zmogljivosti deli s primestnimi vlaki, nima operativne Marža, pomanjkanje informacij pa še poslabšuje posledice. To ni le tehnični problem, temveč strukturni.
V poslovnem jeziku: obstajajo ključni procesi, ki so odvisni od enega samega »prehoda skozi kuhinjo«.
Dokler deluje, nihče tega ne dvomi.
Ko pride do okvare, celoten sistem zapade v kaos.
To pa ne vpliva le na logistične stroške, temveč povzroča tudi izgubo učinkovitosti, obremenitev organizacije, sprejemanje nujnih odločitev in neposreden pritisk na polletne marže.
Kot so nekateri prevozniki pojasnili časopisu El Confidencial, zamenjava vlaka s tovornjaki ni preprosta; na voljo ni dovolj virov, roki dostave pa se močno podaljšajo.
To je popolnoma enako, kot če bi kuhinja poskušala obdelati več naročil, kot je bila zasnovana.
Problem ni v optimizaciji.
Vprašanje je, za kateri scenarij se odločate.
Vprašanje, ki si ga morate zastaviti, preden vas doleti naslednja kriza
Stroški niso nujno zlo; so strateška odločitev.
Vprašanje ni, ali bo prišlo do novega zaprtja.
Vprašanje je: Kako je vaša struktura stroškov zasnovana za primer, ko se to zgodi?
Ali ste odvisni od enega samega ključnega dobavitelja? Imate resnične ali le teoretične alternative? Ali veste, koliko Marža izgubili, če bi neka komponenta prenehala delovati?
Zato je pomembno, da se ne vprašamo le, koliko stanejo, ampak tudi, kako se obnesejo v primeru izpada sistema.
Mnogi izvršni odbori se osredotočajo na optimizacijo vsakodnevnega poslovanja, ne pa na krizne razmere. V normalnih razmerah si prizadevajo za čim večjo učinkovitost.
Problem je v tem, da so običajni scenariji vse redkejši.
V kuhinji temu rečemo delo na polno zmogljivost.
V poslovnem svetu temu običajno rečemo optimizacija.
Načrtovanje za obremenitve ne pomeni prevelikega dimenzioniranja.
To pomeni, da moraš vedeti, kje je tvoja meja, še preden jo dosežeš.
Blokada pristanišča v Barceloni kaže, da znaten del industrijskega sektorja deluje z zelo omejenimi proračuni in z majhnim manevrskim prostorom.
In ko odpove ključni del infrastrukture, pravi strošek ni sama alternativa, ampak vse, kar se okoli nje sesuje, kot da bi šlo za stranski učinek.
Optimizacija stroškov pomeni tudi načrtovanje z vidika obremenitev.
Ne za dan, ko se vse uredi. Ne za dobavitelja, ki vedno izpolni obveznosti. Ne za logistiko, ki poteka brez težav.
Prava optimizacija pomeni, da se vprašate:
Kaj se zgodi, če se ta del pokvari? Kaj se zgodi, če se pretok prekine? Kje je Marža se nekaj zatakne?
Ker učinkovitost, zasnovana izključno za idealni scenarij, deluje … dokler ne preneha delovati.
Rešitev pogosto vključuje pregled stroškov z vidika ozka grla.
Z drugimi besedami: ugotoviti, kje obstaja dejanska odvisnost in kje ni izvedljive alternative.
A predvsem: kakšne odločitve se sprejemajo v izrednih razmerah in koliko stanejo, če pridejo prepozno.
V gostinstvu preživijo tiste restavracije, ki nimajo najcenejših jedilnih listov, ampak tiste, ki vedo, kje lahko ublažijo pritisk, ne da bi pri tem motile delovanje.
Enako velja tudi v poslovnem svetu.
Blokada pristanišča v Barceloni ni osamljen primer, temveč opozorilo, da mnogi modeli stroškov delujejo le v idealnih razmerah.
In da je optimizacija brez upoštevanja kriznih scenarijev v resnici le odlaganje problema.
Ker ko kuhinja odpove, ni več pomembno, kako dobro je bil sestavljen jedilni list.
Kar zadeva stroške, pa je za improvizacijo skoraj vedno prepozno.
