Tasarrufların %80’i genellikle aradığımız yerlerde değil: Kâr düştüğünde bir CFO nasıl CFO ?

Tasarrufların %80'i genellikle aradığımız yerlerde değil

Kâr düştüğünde bir CFO nasıl CFO ? Bir çokuluslu CFO olduğunuzu ve şu haberleri gördüğünüzü hayal edin: net kâr düşüşte, sonuçlar üzerinde baskı var, şirket içinde bir dönüşüm süreci devam ediyor.

Aklınıza gelen ilk şey“En büyük hizmet sözleşmesini yeniden müzakere etmeli miyim?” değildir. Aklınıza gelen ilk şey çok daha basit — ve çok daha acı verici:

• “Harcamaları gerçekten kökünden mi gözden geçiriyoruz?”
• “Hangi sözleşmeler ve operasyonel yapılar, kendi dinamikleri nedeniyle kâr marjlarını eritiyor?”
• “Geçmişte alınan hangi kararlar bugün EBITDA’mızı olumsuz etkiliyor?”
• “Sürdürülebilir tasarruflar nerede saklanıyor?”

O CFOzihni, geçici çözümler peşinde değil.

Kalıcı çözümler arıyorlar.

‍

Büyük Karar Efsanesi

İş dünyasında cesur adımlar genellikle takdir görür. Yeniden yapılanmalar, şube kapatmaları, kitlesel işten çıkarmalar… Bunların hepsi göze çarpan, önemli ve çarpıcı adımlardır.

Ancak uygulamada, bu marj daha az göze çarpan faktörler nedeniyle erimektedir:

• yıllardır gözden geçirilmemiş dolaylı hizmetler,
• eleştirel bir analiz yapılmadan genişletilmiş olan özellikler,
• alışkanlık gereği imzalanan otomatik yenilemeler,
• işletmenin daha önceki bir aşamasından miras kalan talep yapıları,
• gerçek dış piyasa karşılaştırma ölçütlerinin bulunmaması.

Her biri tek başına önemsiz görünebilir. Ancak bir araya geldiklerinde yapısal bir sorun haline gelirler.

Ve Nestlé gibi devlerin bile rekabet gücünü yeniden kazanmak için maliyet kesintilerini hızlandırdığı bir ortamda, bir CFOen büyük zorluğu sadece “maliyetleri düşürmek” değil, bu harcamaların temelden nasıl tasarlandığını yeniden düşünmektir.

‍

Optimizasyon, tedarikçiye baskı yapmak değildir

Optimizasyon, fiyat pazarlığı yapmak değildir.

Mesele yeniden tasarlamaktır.

Birçok alanda tasarruf, “kemer sıkmaktan” değil, şu unsurlardan kaynaklanır:

• hizmetin fiili kapsamını belirlemek,
• teknik standartları yeniden tanımlamak,
• frekansları ve tüketim seviyelerini uyumlu hale getirerek,
• koşulları bağımsız piyasa verileriyle karşılaştırmak.

Harcama planlaması iyileştiğinde, müzakere süreci de değişir.

Artık mesele her bir indirim puanı için verilen mücadele değil. Bu, değer, uyum ve verimlilik üzerine teknik bir tartışmaya dönüşüyor.

‍

Toplam etki: %3'ten %20'ye

Farklı kategorilerde kaydedilen %3, %5 veya %7'lik bir artış, tek başına incelendiğinde önemsiz görünebilir.

Ancak bu iyileştirmeler yapısal ve kalıcı nitelikte olduğunda, EBITDA üzerindeki etkisi de kalıcı olur. Bu, tek seferlik bir düzeltme değildir.

Bu, daha verimli bir maliyet yapısıdır.

Bu incelemeyi –sadece teknoloji alanında değil, hizmetler, dolaylı tedarik, filo veya bakım alanlarında da– sistematik hale getiren şirketler için, elde edilen toplam tasarruf, kârlarını korumak amacıyla personel kesintisine giden dev şirketlerin açıkladığı yeniden yapılandırma hedefleriyle kıyaslanabilir düzeyde olmuştur. Bu bir tesadüf değildir.

‍

Finans Fonksiyonu Açısından Sonuçlar

Yapısal optimizasyon için şunlar gereklidir:

• metodoloji
• dış pazar karşılaştırması
• birimler arası koordinasyon
• düzenli izleme

Bu bir proje değil. Bu bir disiplin.

Ve günümüz gibi, ölçek ekonomisine sahip şirketlerin bile kârlarında düşüş yaşadığı ve verimlilik girişimlerini hızlandırdığı ortamlarda, tepki vermek yerine disiplinli davranmak genellikle daha kârlıdır.