Ở hầu hết các công ty, trọng tâm của ban quản lý thường tập trung vào những lĩnh vực trực tiếp thúc đẩy hoạt động kinh doanh: thu mua cốt lõi, sản xuất, chuỗi cung ứng và các hoạt động thương mại. Những lĩnh vực này được chú trọng vì chúng ảnh hưởng đến EBITDA, biên lợi nhuận gộp, dòng tiền và hiệu quả hoạt động tổng thể của công ty.
Nhưng bên cạnh đó còn có một số hạng mục chi phí hiếm khi được xử lý một cách nghiêm ngặt như vậy: hậu cần, cơ sở vật chất, bao bì, tiếp thị, giấy phép CNTT, bảo trì, sửa chữa, viễn thông và các hoạt động mua sắm gián tiếp khác.
Chúng hiếm khi được coi là có tính chiến lược.
Tuy nhiên, những yếu tố này lại tác động đến chi phí hoạt động (OPEX), chi phí phục vụ, vốn lưu động và cuối cùng là lợi nhuận ròng của công ty; mức độ ảnh hưởng còn lớn hơn nhiều so với những gì đa số mọi người tưởng tượng.
Điểm mù lớn
Mua sắm gián tiếp thường trở thành các khoản mục ngân sách được quản lý cục bộ và được xử lý khác nhau trong toàn tổ chức. Điều này có nghĩa là:
- Các thỏa thuận không bao giờ được so sánh với các tiêu chuẩn.
- Các nhà cung cấp không bao giờ được đưa ra đấu thầu cạnh tranh
- Những hợp đồng tiếp tục được thực hiện chỉ vì thói quen.
- Giá cả không phản ánh thị trường.
Các khối lượng công việc chưa được tổng hợp lại, không phải do tổ chức thiếu quan tâm, mà là vì không ai có thời gian hay tầm nhìn để xử lý các lĩnh vực này một cách có hệ thống.
Khi một điều gì đó không được coi là "chiến lược", nó sẽ trở thành lĩnh vực mà không ai đặt ra những câu hỏi quan trọng.
Một tiềm năng bị bỏ qua lên tới 20% hoặc hơn.
Khi các công ty cuối cùng xem xét lại những lĩnh vực gián tiếp này bằng phương pháp chuyên nghiệp, dựa trên dữ liệu, kết quả hầu như luôn cho thấy điều tương tự:
Tiềm năng tối ưu hóa có thể đạt từ 20% trở lên.
Đây không phải là vấn đề cắt giảm chi phí.
Điều quan trọng là phải trả giá hợp lý, có giải pháp phù hợp và đảm bảo chi phí vận hành (OPEX) không tăng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
Đối với một CFO, đây chính là việc tạo ra giá trị thực sự:
Rủi ro thấp, tác động trực tiếp đến EBITDA, mang lại kết quả nhanh chóng.
Vì sao tiềm năng lại bị bỏ qua
Lời giải thích điển hình từ các CEO và CFO đều giống nhau:
“Nó có vẻ quá nhỏ để dành thời gian cho nó.”
“Chúng ta thiếu tính minh bạch để đánh giá điều đó.”
“Chúng tôi tin rằng nó đã được tối ưu hóa rồi.”
“Chúng tôi có những ưu tiên quan trọng hơn.” Nhưng chính vì những lĩnh vực này phân tán, phức tạp và thiếu sự chủ động, nên tiềm năng cải thiện thường rất lớn.
Tại sao cần tiếp cận một cách chiến lược
Khi hoạt động mua sắm gián tiếp được phân tích và quản lý một cách chiến lược, doanh nghiệp sẽ gặt hái được những lợi ích từ hoạt động mua sắm chuyên nghiệp — ngay cả trong những lĩnh vực trước đây chỉ được quản lý chứ không phải được lãnh đạo.
Ưu điểm rất rõ ràng:
- Giá tốt hơn, hợp đồng tốt hơn, quản lý tốt hơn.
- Tác động trực tiếp đến chi phí vận hành (OPEX), biên lợi nhuận EBITDA và khả năng tạo ra dòng tiền.
- Câu hỏi đơn giản mà bạn nên đặt ra là:
- Lần gần nhất bạn nhận được câu trả lời dựa trên dữ liệu và độc lập về việc liệu chi phí gián tiếp của bạn có thực sự được tối ưu hóa hay không là khi nào?
- Nếu câu trả lời không rõ ràng, rất có thể vẫn còn cơ hội kiếm tiền.
