80 % úspor se nenachází tam, kde obvykle hledáme
Jak CFO , když klesají zisky Představte si, že jste CFO nadnárodní CFO a narazíte na tuto zprávu: klesající čistý zisk, tlak na výsledky, probíhající interní transformace.
Vaše první myšlenka není:„Měl bych znovu vyjednat tu největší smlouvu o poskytování služeb?“ Vaše první myšlenka je mnohem prostší – a mnohem bolestivější:
- „Opravdu se zabýváme příčinami výdajů?“
- „Které smlouvy a provozní struktury ze setrvačnosti snižují marže?“
- „Která minulá rozhodnutí dnes snižují naši EBITDA?“
- „Kde se skrývají trvalé úspory?“
CFOse nesnaží hledat rychlá řešení.
Hledají trvalá řešení.
Mýtus o velkém rozhodnutí
Firemní narativ má tendenci oceňovat odvážná opatření. Restrukturalizace, rušení poboček, hromadné propouštění… to vše jsou viditelné, zásadní a dramatické kroky.
V praxi však tuto marži snižují méně zjevné faktory:
- nepřímé služby, které nebyly již několik let přezkoumány,
- specifikace, které se rozšířily bez kritické analýzy,
- automatická prodloužení podepsaná ze zvyku,
- struktury poptávky zděděné z dřívější fáze podnikání,
- nedostatek skutečných externích tržních referenčních hodnot.
Samostatně se to zdá jako maličkost. Dohromady to však tvoří strukturu.
A v situaci, kdy i giganti jako Nestlé urychlují snižování nákladů, aby znovu získali konkurenceschopnost, není hlavním problémem CFOpouze „snižování nákladů“, ale přehodnocení toho, jak jsou tyto výdaje od základu koncipovány.
Optimalizace neznamená vyvíjet tlak na dodavatele
Optimalizace neznamená smlouvat o ceně.
Jde o přepracování.
V mnoha oblastech nevznikají úspory „škrtáním“, ale spíše díky:
- úprava skutečného rozsahu služby,
- nové definování technických norem,
- sladění frekvencí a úrovní spotřeby,
- porovnání podmínek s nezávislými tržními údaji.
Jakmile se zlepší struktura výdajů, změní se i charakter vyjednávání.
Už nejde o boj o každý procentní bod slevy. Stává se z toho odborná diskuse o hodnotě, sladění a efektivitě.
Celkový dopad: z 3 % na 20 %
Zlepšení o 3 %, 5 % nebo 7 % v jednotlivých kategoriích se může jevit jako zanedbatelné, pokud je posuzujeme izolovaně.
Jsou-li však tato zlepšení strukturální a opakující se, má to trvalý dopad na EBITDA. Nejedná se o jednorázovou úpravu.
Jedná se o nákladově efektivnější strukturu.
U firem, které tento proces systematizovaly – a to nejen v oblasti technologií, ale i služeb, nepřímého nákupu, vozového parku či údržby –, dosáhly celkové úspory úrovně srovnatelné s cíli restrukturalizace, které oznamují velcí hráči na trhu, jenž snižují počet zaměstnanců, aby ochránili své zisky. To není náhoda.
Důsledky pro finanční oddělení
Optimalizace konstrukce vyžaduje:
- metodika
- srovnání s vnějšími tržními standardy
- mezifunkční koordinace
- pravidelné sledování
Není to projekt. Je to disciplína.
A v dnešním prostředí, kde i společnosti využívající úspory z rozsahu zaznamenávají pokles zisků a urychlují zavádění opatření na zvýšení efektivity, je často prozíravost výnosnější než pouhé reagování na situaci.
