Informační technologie hrají v organizacích nesmírně komplexní roli. Vyžadujeme, aby nám poskytovaly pokyny ohledně toho, kdy a kde provádět výrobní činnosti, aby mapovaly tok finančních prostředků a aby identifikovaly oblasti trhu, na které se můžeme účinně zaměřit. Nejenže je každý člen organizace nějakým způsobem závislý na technologii, ale tyto systémy také zajišťují propojení s celým ekosystémem, v němž společnost působí.
Pro mnoho organizací v České republice i v zahraničí je fungování jejich informačních systémů noční můrou. Potřebují provést změny, které podpoří jejich procesy, zvýší efektivitu výroby nebo umožní nabízet zboží novým zákazníkům. Začnou připravovat projektový plán a uvědomí si, že budou muset provést úpravy pomocí aplikace, která tyto nové požadavky podpoří. Ale pozor – náklady na tuto změnu na straně IT začínají stoupat do astronomických výšek, návratnost investice přesahuje dobu existence vesmíru a termín jejího zavedení odpovídá tomuto časovému horizontu. Jak je to možné? Vždyť když jsme před pěti lety zaváděli informační systém, viděli jsme, kolik práce nám ušetří, jak zvýší naši efektivitu a stane se naší nepostradatelnou oporou ve všem, co děláme. Co se mezitím stalo?
První odpověď, která vás napadne, je najít „viníka“ ve vašem IT oddělení nebo mezi externími dodavateli – ty, kteří vás podle vašeho názoru dostali do pasti a nyní vás drží v zajetí, vysávají vás a nedodávají to, co potřebujete. Bohužel, jak to často bývá, tato odpověď není správná. Tato závislost je pouze důsledkem našeho špatného plánování a přístupu k této oblasti. Pravdou je, že bojovat ohněm proti ohni zde nefunguje; místo toho musíme k řešení zaujmout komplexní přístup a dívat se několik let dopředu.
Struktura nákladů
Každý rok vynakládáme značnou část našeho rozpočtu na rozvoj informačních technologií. Jaká je základní struktura těchto nákladů?
- Přibližně 20 % našich nákladů připadá na hardware a jeho provoz. Jedná se o náklady, za které dostáváme něco hmotného; to znamená, že nakonec máme k dispozici „zařízení“ – notebook, stolní počítač, server nebo síťový prvek.
- Dalších 20 % našich nákladů připadá na softwarové technologie – operační systémy, virtualizační platformy, databáze a licence na konkrétní aplikace.
- Největší část, přibližně 60 % našich nákladů, padá na správu systému – tedy na zajištění jeho funkčnosti a souladu s našimi požadavky. Jedná se převážně o čistě manuální práci, kterou vykonává osoba s příslušným vzděláním v daném oboru. Právě tato část představuje také největší objem neefektivně vynaložených prostředků, což úzce souvisí s kvalitou lidí, které najímáme. Jako konkrétní příklad mohu uvést svou vlastní zkušenost, kdy dodavatel nefunkčního systému doporučil klientovi, aby si k vyřešení problému pořídil hardware a databázi vyšší třídy v hodnotě pěti milionů Kč – což představovalo přibližně dvojnásobek ročního rozpočtu na IT. Klient nás požádal o ověření navrhovaného postupu a po analýze výkonu databázového serveru jsme museli dojít k závěru, že problém není v technologii, ale ve způsobu, jakým byl kód napsán. Po jeho úpravě systém poskytoval odpovědi požadované zákazníkem a pět milionů nebylo zbytečně utraceno. Mimochodem, tento nákup by problémy vůbec nevyřešil.
V prvních dvou bodech je změna dodavatele možná a analýza nám může jasně ukázat, zda se tato změna vyplatí. Ve třetím bodě to už není tak jednoduché.
Jak vzniká závislost na našem dodavateli?
Ačkoli si dodavatele často představujeme jako externí subjekt, můžeme se stát závislými i na našem interním dodavateli. Může se jednat například o konkrétního vývojáře, který je naším zaměstnancem.
Je dobré si hned na začátku uvědomit, že tato závislost může být jak nezdravá, tak symbiotická, tedy prospěšná pro obě strany. Přesto se domnívám, že zákazník by měl mít celou oblast vždy pod vlastní kontrolou a že za ni musí nést odpovědnost někdo z vrcholového vedení společnosti.
Tak jak se vlastně staneme závislými?
- Uvědomujeme si, že v dané oblasti nemáme dostatečné znalosti a nemá smysl je udržovat. Je zřejmé, že pokud máme ve firmě jedinou databázi od společnosti Oracle, je levnější najmout si na několik hodin měsíčně odborníka, který provede úkony nezbytné pro její provoz. Ušetříme tak náklady na školení našich zaměstnanců a odborník, který se touto technologií zabývá v několika organizacích, je schopen tyto problémy řešit rutinně, rychle a efektivně.
- „Krátkodobá řešení“ – krátkodobá a drobná řešení mají tu vlastnost, že se velmi rychle rozšiřují a brzy se rozšíří po celé firmě. Začalo to vytvořením databáze našich stávajících a obchodních partnerů. Po nějaké době jsme požádali o možnost sledovat aktivity, které s těmito kontakty provádíme – dodavatel tedy podle našich představ naprogramoval nový modul; pak přišlo sledování servisních požadavků, komunikace přes EDI... A najednou se z malého dodavatele stal dodavatel klíčové aplikace. Nikdo ve firmě přesně neví, jak to funguje, a jen jeden programátor má představu o tom, co tam je, odkud a kam data proudí a co se s nimi děje.
Spolupráce pouze s jedním dodavatelem
– pokud jsme definovali služby, které pro nás dodavatel poskytuje, a související smlouvu o úrovni služeb (SLA), pak se nic neděje. V rámci konsolidace dodavatelů jsme s největší pravděpodobností dosáhli výhodnějších podmínek. Bohužel 90 % firem nemá ani ponětí o tom, co pro ně jejich dodavatel dělá. Nejsou popsány ani služby, ani SLA, a v důsledku toho ztratily kontrolu nad svými klíčovými procesy a IT podporou.
Záměr dodavatele
– Upřímně řečeno, s takovým případem jsem se ještě nesetkal. Je však pravda, že pokud se dodavatel usadí u zákazníka, který této oblasti nevěnuje pozornost ani úsilí, může této situace využít a manipulovat s klientem tak, aby vznikl nerovný vztah.
Rizika nezdravé závislosti na dodavateli IT služeb jsou stejná jako v jakémkoli jiném případě:
Ztráta kontroly nad termíny dodání a kvalitou
– musíme všechny naše požadavky a jejich plnění koordinovat s konkrétním dodavatelem. Pokud je tento dodavatel přetížený, nemusí být schopen dodat zboží v požadovaném rozsahu a v požadovaném termínu.
Odchod klíčové osoby
– vývojář, který jako jediný znal naši aplikaci, se rozhodl změnit svůj životní styl a odjel meditovat do Indie. Co s tím můžeme dělat?
Nemožnost konkurence mezi dodavateli
– rádi bychom si našli nového dodavatele, ale nemáme ponětí, jak zorganizovat výběrové řízení, protože nevíme, na co se ptát a jak. Vzhledem k povaze zakázky musí nový dodavatel zahrnout riziko do ceny, což jeho nabídku prodražuje. Není to škoda?
Ztráta autonomie společnosti a vytvoření konkurenční výhody
– vraťme se na začátek mého blogu. O naší konkurenceschopnosti rozhodují ti, kdo vytvářejí naše systémy. Dostáváme pouze to, co je dodavatel schopen dodat, nikoli to, co skutečně chceme a požadujeme.
