Normaalien päivien optimointi ei tuo säästöjä kriittisinä päivinä
Normaalien päivien optimointi ei tuo säästöjä kriittisinä päivinä
Mitä Barcelonan sataman saarto opettaa meille Meistä kustannuksia voidaan optimoida, kun kaikki sujuu ongelmitta.
Ammattikeittiössä kaikki näyttää helpolta, kun tarjoilu sujuu jouhevasti.
Tilaukset saapuvat. Ruoat viedään pöytään. Tiimi toimii lähes sanattomasti. Jokainen tietää, mitä tehdä.
Mutta tuo sujuvuuden tunne ei ole sattumaa.
Se riippuu siitä, miten keittiö on järjestetty.
Ainesosien valmistustavasta.
Onko kapasiteettia jäljellä vai toimiiko kaikki täydellä teholla?
Kunnes eräänä päivänä jokin menee pieleen.
Toimittaja ei toimita tavaraa. Uuni menee rikki. Kysyntä ylittää odotukset.
Romahdus tapahtuu, kun keittiö ei pysy vauhdissa mukana.
Eikä siksi, että sitä hallinnoitaisiin huonosti, vaan siksi, että se on suunniteltu tilanteeseen, jossa kaikki sujuu mutkattomasti.
Hyvin samanlainen tilanne on syntynyt äskettäin Katalonian rautatieliikenteen häiriöiden ja Barcelonan sataman saarron yhteydessä.
Seuraukset ovat olleet tuhoisat: miljoonien eurojen tappiot, tuotantolinjojen viivästykset sekä kustannusten ylitykset, jotka joidenkin elinkeinoelämän järjestöjen arvion mukaan olivat jopa kaksi miljoonaa euroa päivässä kriisin alkuvaiheessa, kuten El Confidencial kertoo 5. helmikuuta julkaistussa artikkelissaan.
Ja kuten ravintoloissakin, ongelma ei ole siinä, mihin yleensä kiinnitämme huomiota, kun puhumme Meistä .
Kun järjestelmä pysähtyy, kaikki muu joutuu koetukselle.
Barcelonan satama on strateginen infrastruktuuri. Ei pelkästään sen käsittelymäärien vuoksi, vaan myös sen roolin vuoksi: se yhdistää raaka-aineet, teollisuuskomponentit ja tavarat tehtaisiin, joiden logistiikka noudattaa erittäin tiukkoja aikatauluja.
Kun rautatieliikenne pysähtyy, yritykset etsivät vaihtoehtoja: maantiekuljetuksia, lentorahtia tai tuotteiden vaihtoa yritysten välillä.
Kaikki ratkaisut ovat tervetulleita, jos ne säästävät aikaa.
Kaikki ratkaisut ovat tervetulleita, jos ne säästävät aikaa.
Ongelmana on, että lähes kaikki niistä ovat kalliimpia, koska järjestelmää ei ole koskaan suunniteltu toimimaan ilman kyseistä keskittintä.
Sama pätee keittiössäkin: kun liesi on pois käytöstä, ruoanlaittoa ei voi keskeyttää. Tiimi tyytyy siihen, mitä sillä on käytettävissään: tilaukset järjestetään tärkeysjärjestykseen, viivästykset hyväksytään, tehdään improvisoituja päätöksiä, ja hyvän asiakaspalvelun tarjoaminen vaikeutuu.
Palvelu jatkuu, mutta se aiheuttaa paljon stressiä.
Barcelonan sataman tapauksessa auto-, lääke-, tekstiili- ja kemianteollisuuden yritykset ovat ottaneet käyttöön varautumissuunnitelmia tuotantokatkosten välttämiseksi ja kattaneet kustannusylitykset, joita kukaan ei ollut tässä tilanteessa budjetoinut.
Virhe, joka syntyy, kun optimoidaan vain sujuvuuden vuoksi
Kustannus, jota ei näy missään Excel-taulukossa, on se, jota kukaan ei osannut ennakoida.
Sitä ei ole kirjattu vuosibudjettiin. Se ei sisälly neuvoteltuihin ehtoihin. Se ei näy perusskenaariossa.
Mutta niin käy kuitenkin.
Se on hinta, joka maksetaan, kun reagoidaan liian myöhään. Hinta, joka maksetaan, kun joudutaan maksamaan enemmän kiireen vuoksi. Hinta, joka maksetaan, kun joudutaan hyväksymään huonommat ehdot, koska vaihtoehtoja ei enää ole.
Se johtuu siitä, että rakenne on suunniteltu tehokkuuden, mutta ei rasituksen kestävyyden kannalta.
Kun kaikki on optimoitu viimeistä yksityiskohtaa myöten, jokainen poikkeama tulee kalliimmaksi.
Uutisessa viitataan tähän: rautatieverkosto on ylikuormitettu, sen kapasiteettia jaetaan lähijunien kanssa, Kate ei ole, ja tiedonpuute pahentaa tilannetta entisestään. Kyse ei ole pelkästään teknisestä ongelmasta, vaan rakenteellisesta ongelmasta.
Liiketoiminnan kielellä ilmaistuna: on olemassa kriittisiä prosesseja, jotka riippuvat yhdestä ainoasta ”keittiön läpikulusta”.
Niin kauan kuin se toimii, kukaan ei kyseenalaista sitä.
Kun se pettää, koko järjestelmä ajautuu kaaokseen.
Tämä ei vaikuta pelkästään logistiikkakustannuksiin, vaan johtaa myös tehokkuuden heikkenemiseen, organisaation kuormittumiseen, hätätilanteissa tehtäviin päätöksiin sekä suoraan paineeseen puolivuotistulokseen.
Kuten jotkut kuljetusyritykset selittivät El Confidencialille, junan korvaaminen kuorma-autoilla ei ole helppoa; käytettävissä olevia resursseja ei ole tarpeeksi, ja toimitusajat pidentyvät huomattavasti.
Se on aivan kuin keittiö yrittäisi käsitellä enemmän tilauksia kuin mihin se on suunniteltu.
Ongelma ei ole optimointi.
Ongelmana on se, mihin skenaarioon optimointi kohdistuu.
Kysymys, jonka sinun tulisi esittää itsellesi ennen seuraavan kriisin puhkeamista
Kustannukset eivät ole välttämätön paha, vaan strateginen päätös.
Kyse ei ole siitä, tuleeko uusi sulkutoimenpide.
Kysymys kuuluu: Miten kustannusrakenteesi on suunniteltu tilanteeseen, kun se tapahtuu?
Oletko riippuvainen yhdestä ainoasta kriittisestä toimittajasta? Onko sinulla todellisia vaihtoehtoja vai vain teoreettisia? Tiedätkö, kuinka paljon Kate menetät, jos jokin komponentti lakkaa toimimasta?
Siksi on tärkeää kysyä paitsi niiden hinnasta myös siitä, miten ne toimivat järjestelmän kaatuessa.
Monet johtoryhmät keskittyvät päivittäisen toiminnan optimointiin eivätkä kriisitilanteisiin. Ne pyrkivät mahdollisimman suureen tehokkuuteen normaaleissa olosuhteissa.
Ongelmana on, että tavanomaiset tilanteet ovat yhä harvinaisempia.
Keittiössä sitä kutsutaan täysillä pyörimiseksi.
Liiketoiminnassa sitä kutsutaan yleensä optimoinniksi.
Stressitilanteita silmällä pitäen suunnitteleminen ei tarkoita ylimitoittamista.
Se tarkoittaa, että on tiedettävä, missä oma sietokykynsä raja kulkee, ennen kuin se saavutetaan.
Barcelonan sataman saarto osoittaa, että merkittävä osa teollisuudesta toimii erittäin tiukalla budjetilla ja vähäisillä liikkumavaroilla.
Ja kun jokin keskeinen infrastruktuurin osa pettää, todelliset kustannukset eivät johdu itse korvaavasta ratkaisusta, vaan kaikesta siitä, mikä sen ympärillä menee sekaisin, ikään kuin se olisi sivuvaikutus.
Kustannusten optimointi tarkoittaa myös rasitusta kestävän suunnittelua.
Ei sitä päivää varten, jolloin kaikki sujuu kuin rasvattu. Ei sitä toimittajaa varten, joka toimittaa aina. Ei sitä logistiikkaa varten, joka sujuu kitkattomasti.
Todellinen optimointi tarkoittaa, että kysyt itseltäsi:
Mitä tapahtuu, jos tämä osa menee rikki? Mitä tapahtuu, jos virtaus keskeytyy? Missä Kate on, Kate jokin juuttuu kiinni?
Koska pelkästään ihannetilanteeseen suunniteltu tehokkuus toimii… kunnes se lakkaa toimimasta.
Usein ratkaisu edellyttää kustannusten tarkastelua pullonkaulan näkökulmasta.
Toisin sanoen: sen selvittäminen, missä on kyse todellisesta riippuvuudesta ja missä ei ole toteuttamiskelpoista vaihtoehtoa.
Mutta ennen kaikkea: mitä päätöksiä hätätilanteessa tehdään ja kuinka paljon ne tulevat maksamaan, jos ne tehdään liian myöhään.
Keittiössä menestyvät ravintolat eivät ole niitä, joiden ruokalista on halvin, vaan ne, jotka osaavat kantaa paineita häiritsemättä palvelua.
Sama pätee myös liike-elämässä.
Barcelonan sataman saarto ei ole yksittäinen tapaus, vaan muistutus siitä, että monet kustannusmallit toimivat vain ihanteellisissa olosuhteissa.
Ja se , että optimoidaan ottamatta huomioon kriisiskenaarioita, on todellisuudessa vain ongelman lykkäämistä.
Sillä kun keittiö lakkaa toimimasta, ei ole enää merkitystä sillä, kuinka hyvin ruokalista on suunniteltu.
Ja kun on kyse kustannuksista, on lähes aina liian myöhäistä improvisoida.
