4 conseils pour réduire les dépenses de votre entreprise
Un suivi, une optimisation et une gestion efficaces des dépenses professionnelles sont essentiels, en particulier pour les entreprises qui, pour une raison ou une autre, ne peuvent pas consacrer le temps et les ressources nécessaires à une gestion rigoureuse et en temps opportun de leurs dépenses.
Je fais référence en particulier aux entreprises qui relèvent de ces catégories ou qui traversent actuellement une phase de leur développement correspondant à l'un ou plusieurs de ces scénarios :
- Start-ups
- Les entreprises qui ont connu une croissance rapide en peu de temps
- Entreprises très performantes
- Entreprises familiales
- Entreprises ne disposant pas d'un service des achats dédié
- Entreprises fortement axées sur un projet « central » et crucial
- Entreprises confrontées à d'importants problèmes de gestion du changement
- Entreprises spécialisées dans la résolution de problèmes majeurs liés aux commandes et au chiffre d'affaires
Malheureusement, ce dernier point nous semble très familier et d'une grande actualité.
La meilleure solution pour ces entreprises serait sans aucun doute de faire appel à un cabinet de conseil possédant une vaste expérience dans l'optimisation des frais fixes, généraux et indirects ; mais cela n'est pas toujours possible.
Ces entreprises ont-elles donc un avenir sombre devant elles ? Certainement pas.
Voyons quelques conseils utiles.
1. SUIVRE ET RECENSER LES DÉPENSES À CHAQUE NIVEAU DE L'ORGANISATION
Certaines des personnes qui me suivent de près sur LinkedIn connaissent mon admiration pour Peter Drucker, considéré par beaucoup comme le fondateur de la gestion d'entreprise moderne. Pour reprendre l'une de ses célèbres maximes : « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer », le premier point que je voudrais soulever découle directement de ce principe.
Cependant, je voudrais aller plus loin que de simplement vous recommander de suivre les dépenses de l'entreprise avec une minutie sans faille. Ma principale suggestion est que cette activité ne doive pas se limiter au seul service financier et/ou administratif, au responsable de zone ou au responsable régional.
Les responsables d'équipe doivent consacrer suffisamment de temps et d'énergie à former leurs collaborateurs, en apprenant à chacun d'entre eux à suivre les dépenses de l'entreprise relevant de leur domaine de compétence. Il peut s'agir notamment des dépenses liées au service qualité, au service des déplacements et des voyages d'affaires, aux services généraux ou à l'informatique.
Le responsable du service devrait expliquer à son équipe pourquoi cela est important, comment classer les dépenses et comment déterminer celles qui peuvent être réduites ou supprimées.
Vous serez surpris de voir à quel point vos employés se sentiront impliqués dans ce processus, au point de proposer leurs propres idées pour optimiser davantage les coûts.
Et le responsable du service aura enfin un poste de dépenses sous contrôle et une raison de plus de récompenser les employés les plus méritants.
Cette simple mesure apporte donc à l'organisation de nombreux avantages interdépendants :
- Maîtrise et optimisation des dépenses ;
- Réduction des déchets ;
- Autonomisation du personnel ;
- Une base solide pour la mise en place d'un programme de fidélité.
2. TIRER PARTI DE LA TECHNOLOGIE, NOTRE ALLEÉE
Les entreprises les mieux organisées utilisent des progiciels de gestion intégrée (ERP) et/ou d'autres systèmes qui, grâce à des modules spécifiques ou à des fonctionnalités entièrement dédiées, permettent de suivre l'ensemble Achats .
Certaines entreprises, cependant, que ce soit par choix ou pour diverses raisons, n'utilisent pas ces systèmes spécialisés et sophistiqués.
À l'autre extrême, on trouve la bonne vieille feuille de calcul Excel — ou même une alternative compatible.
Entre ces deux extrêmes, il existe toute une gamme d'outils, tant gratuits que de type « freemium » (c'est-à-dire gratuits pour les fonctions de base et payants selon les options plus avancées que vous comptez utiliser, même ultérieurement).
Je suggère de tester une ou plusieurs de ces applications et, conformément à ce qui a été mentionné au point précédent, de veiller à ce que tous les niveaux de l'organisation les utilisent. Dans ce cas, il sera important de s'accorder sur l'outil à utiliser, afin que les différents services emploient le même outil. Cela facilitera le travail d'équipe et la comparaison ultérieure des données entre les différents services, dont se chargera le service administratif.
Il est facile de trouver des exemples de ces outils en effectuant une recherche sur Google à l'aide de mots-clés tels que « logiciel gratuit de gestion des dépenses », « modèles gratuits de gestion des coûts », etc.
3. CATALOGUE DE HAUT EN BAS
La troisième suggestion consiste à classer les dépenses non seulement par catégorie — par exemple, « Frais de déplacement », « Livraisons de matériel », etc. — mais surtout à créer un premier regroupement global, en les classant en :
- Dépenses fixes ou variables
- Frais liés aux produits (coûts de production) ou frais généraux et administratifs
Il sera donc important de mettre en œuvre la stratégie la plus appropriée pour réduire au minimum les frais fixes au profit des frais variables (ou pour transformer les frais fixes en frais variables) et, de la même manière, de réduire autant que possible les frais généraux et administratifs qui ne sont pas spécifiquement liés à la production d'un bien ou d'un service.
Il n'existe pas de règle précise applicable dans tous les cas pour parvenir à ce changement, tout comme cette suggestion doit être considérée comme une ligne directrice générale.
En réalité, il n'est pas possible de déterminer à l'avance s'il est préférable pour une entreprise donnée d'avoir davantage de coûts variables ou de coûts fixes (ni dans quelle mesure), mais le principe général consistant à privilégier les coûts variables par rapport aux coûts fixes sert souvent de fondement à la gestion d'une entreprise qui vise à obtenir une Margebrute d'exploitation plus stable, c'est-à-dire moins soumise aux fluctuations liées aux variations de la production.
4. EXAMINER CHAQUE PRODUIT OU SERVICE DANS LE CADRE DE LA DÉCISION « FABRIQUER OU ACHETER »
Ce choix, qui revêtira un caractère stratégique, conduira à déterminer, pour chaque produit ou service fourni par l'entreprise (ou utilisé par celle-ci dans le cadre de sa chaîne de valeur), s'il est préférable de le produire en interne ou de l'acheter — en totalité ou en partie — à l'extérieur.
Les critères sur lesquels repose l'évaluation varient non seulement d'une entreprise à l'autre, mais aussi d'un produit ou service à l'autre au sein d'une même entreprise.
Dans ce contexte, je n'ai pas l'intention de vous dire ce qu'il convient de faire (ce n'est d'ailleurs pas possible ici !), mais plutôt de vous rappeler qu'une partie de l'évaluation se fera sur le plan quantitatif. En d'autres termes, il faudra déterminer et chiffrer les investissements nécessaires à la production en interne, ainsi que les coûts liés à l'achat externe de ce qui doit être sous-traité.
La raison pour laquelle cette décision stratégique est indissociable de Optimisation des coûts se résumer comme suit :
- L'optimisation des coûts de l'entreprise permettra de dégager des ressources financières supplémentaires, qui pourront ensuite être affectées aux investissements nécessaires à la « production ».
- L'optimisation des coûts fixes, généraux et indirects de l'entreprise permettra de choisir le meilleur fournisseur possible, rendant ainsi plus rentable l'externalisation d'un produit ou d'un service, afin que l'entreprise puisse se concentrer sur ses activités principales.
Ainsi, le choix entre « fabriquer » ou « acheter » ne dépendra pas uniquement de la marque ou de la qualité réelle ou perçue, ni ne se résumera à une simple question de coût de production ; il doit plutôt être considéré comme un objectif quantifiable, qui dépend également de la capacité de l'entreprise à optimiser ses coûts et à sélectionner les fournisseurs offrant le meilleur rapport qualité-prix disponible sur le marché.
