4 совети за намалување на деловните трошоци
Ефикасното следење, оптимизација и управување со деловните трошоци се од суштинско значење, особено за компаниите кои, од една или друга причина, не можат да посветат време и ресурси потребни за навремено и прецизно управување со трошоците.
Особено мислам на компаниите што спаѓаат во овие категории или моментално поминуваат низ фаза во нивниот развој што се совпаѓа со еден или повеќе од овие сценарија:
- Стартапи
- Компании кои брзо пораснаа за краток временски период
- Високо оперативни компании
- Семејни компании
- Компании без посебен оддел за набавки
- Компаниите се силно фокусирани на „основниот“ и критичен проект
- Компании со значителни проблеми со управувањето со промените
- Компании фокусирани на решавање на големи проблеми со нарачките/приходите
За жал, последната поента звучи многу познато и многу релевантно денес.
Најдобриот тек на дејствување што овие компании би можеле да го преземат сигурно би бил да ангажираат консултантска фирма со богато искуство во оптимизирање на фиксните, општите и индиректните трошоци; но ова не е секогаш можно.
Дали можеби овие компании ги очекува само бездна? Секако не.
Ајде да погледнеме неколку корисни предлози.
1. СЛЕДЕЊЕ И КАТАЛОГ НА ТРОШОЦИ НА СЕКОЕ ОРГАНИЗАЦИСКО НИВО
Некои од луѓето што ме следат најблиску на LinkedIn знаат за моето восхитување кон Питер Дракер, кого многумина го сметаат за основач на современиот бизнис менаџмент. Да цитирам една од неговите познати максими: „Ако не можеш да го измериш, не можеш ни да го управуваш“, првата поента што би сакал да ја предложам произлегува директно од ова.
Сепак, би сакал да навлезам подлабоко отколку само да препорачувам да ги следите трошоците на компанијата со макотрпна прецизност. Мојот клучен предлог е оваа активност да не остане само на ниво на финансискиот и/или административниот оддел, регионалниот менаџер или регионалниот менаџер.
Менаџерите на тимови треба да посветат доволно време и енергија за инвестирање во своите луѓе, учејќи го секој член на тимот како да ги следи трошоците на компанијата во рамките на нивниот делокруг. Тие може да вклучуваат трошоци поврзани со одделот за квалитет, одделот за патувања и деловни патувања, општите услуги или ИТ.
Менаџерот на одделот треба да му објасни на тимот зошто ова е важно, како да се категоризираат трошоците и како да се идентификуваат кои можат да се намалат или елиминираат.
Ќе бидете изненадени од тоа колку ангажирани ќе се чувствуваат вашите вработени во овој процес, генерирајќи свои идеи за понатамошно оптимизирање на трошоците.
И раководителот на одделот конечно ќе има контрола врз областа на трошоците и уште една причина да ги награди вработените што најмногу ги заслужуваат.
Затоа, оваа едноставна акција носи бројни меѓусебно поврзани придобивки за организацијата:
- Контрола и оптимизација на трошоците;
- Намалување на отпадот;
- Овластување на персоналот;
- Солидна основа за спроведување на програма за наградување.
2. ИСКОРИСТЕТЕ ЈА ТЕХНОЛОГИЈАТА, КОЈА Е НАШ ПРИЈАТЕЛ
Најмодерно организираните компании користат ERP и/или други системи кои, благодарение на специфични модули или целосно наменски функции, овозможуваат следење на целиот процес на набавки.
Сепак, некои компании, без разлика дали по сопствен избор или од различни причини, не ги користат овие наменски и софистицирани системи.
На спротивната крајност се наоѓа старата добра Excel табела - или дури и компатибилна алтернатива.
Помеѓу овие две крајности, постои цела низа алатки, и бесплатни и фримиум (т.е. бесплатни за основни функции и платени во зависност од понапредните опции што планирате да ги користите, дури и во подоцнежна фаза).
Мојот предлог е да се тестира една или повеќе од овие апликации и, во согласност со она што беше споменато во претходната точка, да се осигура дека сите нивоа на организацијата ги користат. Во овој случај, ќе биде важно да се договорите за алатката што ќе се користи, така што различните оддели ќе ја користат истата алатка. Ова ќе ја олесни тимската работа и последователното споредување на податоците низ различни оддели, со кои ќе се занимава административниот оддел.
Лесно е да се најдат примери за овие пакети со пребарување на Google користејќи клучни зборови како што се „Бесплатен софтвер за управување со трошоци“, „Бесплатни шаблони за управување со трошоци“ и така натаму.
3. КАТАЛОГ ОД ГОРЕ НАДОЛУ
Третиот предлог е да се категоризираат трошоците не само по вид - на пример, „Трошоци за патување“, „Испорака на материјали“ и така натаму - туку пред сè да се создаде првото групирање на макро ниво, делејќи ги на:
- Фиксни или варијабилни трошоци
- Трошоци поврзани со производот (трошоци за производство) или општи/административни трошоци
Затоа ќе биде важно да се спроведе најсоодветната стратегија за минимизирање на фиксните трошоци во корист на варијабилните (или претворање на фиксните трошоци во варијабилни) и слично, да се намалат што е можно повеќе општите и административните трошоци кои не се конкретно поврзани со производството на одреден производ или услуга.
Не постои прецизно правило што важи во секоја ситуација за да се постигне оваа промена, исто како што овој предлог треба да се разбере како општо упатство.
Всушност, не е можно однапред да се утврди дали е апсолутно подобро за одредена компанија да има повеќе варијабилни или фиксни трошоци (и за колку), но општата концепција за претпочитање на варијабилните трошоци пред фиксните трошоци често е основа за управување со компанија насочена кон постигнување поконзистентна бруто оперативна маржа - односно, со помалку флуктуации диктирани од промените во производството.
4. РАЗГЛЕДАЈТЕ ГО СЕКОЈ ПРОИЗВОД ИЛИ УСЛУГА ВО КОНТЕКСТ НА ПРОИЗВОДСТВО ИЛИ КУПУВАЊЕ
Овој избор, кој ќе стане стратешки, ќе доведе до одлука за секој производ или услуга што ја обезбедува компанијата (или ја користи компанијата како дел од нејзиниот вредносен синџир) дали е подобро да се произведува интерно или да се купува - целосно или делумно - однадвор.
Факторите што се во основата на евалуацијата ќе варираат, не само за секоја вклучена компанија, туку дури и за секој производ и услуга во рамките на истата компанија.
Во овој контекст, немам намера да сугерирам што е најдобро да се направи (тоа не е можно да се направи овде!), туку да ве потсетам дека дел од евалуацијата ќе се спроведе во квантитативна смисла. Со други зборови, ќе биде потребно да се разбере и пресмета кои инвестиции ќе бидат потребни за внатрешно производство и кои трошоци ќе се направат за надворешно купување на она што треба да се аутсорсира.
Причината зошто оваа одлука на стратешко ниво е неразделно поврзана со оптимизацијата на трошоците може да се сумира на следниов начин:
- Оптимизирањето на корпоративните трошоци ќе ослободи дополнителни финансиски ресурси, кои потоа можат понатаму да се распределат за инвестиции потребни за „производство“.
- Оптимизирањето на фиксните, општите и индиректните корпоративни трошоци ќе доведе до најдобар можен избор на добавувач, што ќе го направи поекономично аутсорсирањето на производ или услуга, за да може компанијата да се фокусира на своите основни активности.
Според тоа, одлуката помеѓу „производ“ или „купи“ нема да биде врзана само за брендот или за реалниот или перцепираниот квалитет, ниту пак ќе биде само прашање на чисти трошоци за производство; туку, таа мора да се смета за квантитативно остварлива цел, која исто така зависи од способноста на компанијата да ги оптимизира своите трошоци и да избере добавувачи кои нудат најдобар сооднос квалитет-цена достапен на пазарот.
