Quase todos os planos de otimização começam no topo da lista. E funcionam. Logo na primeira tentativa.
Neste artigo, explico por que os 20% mais caros geralmente são também os mais monitorados, e onde está o verdadeiro caminho: em itens de médio porte que, por si só, nunca justificam uma reunião de gestão.
Quase todos os executivos conhecem a regra 80/20.
E quase todos eles aplicam isso à mesma lista: gastos ordenados do maior para o menor.
Faz sentido que sim. É a lista que o sistema fornece, a que chega ao comitê, a única que pode ser lida sem precisar de explicações.
O problema não é a regra. É para onde as pessoas olham.
Após vários projetos de otimização, o padrão se repete: o primeiro da lista responde bem na primeira tentativa.
E cada vez menos depois disso.
Onde todos olham
Energia. Pessoal externo. Logística. Seguros. Matérias-primas.
Essas são as categorias por onde começa qualquer plano de otimização, e a lógica é impecável: é aí que está o dinheiro.
O problema é que todos os outros também estão lá. Essas categorias têm um proprietário, um comitê e um histórico de licitações. Elas são revisadas todos os anos porque seu tamanho exige essa revisão.
Os 20% mais caros acabam sendo também os 20% mais monitorados.
E o que é revisto todos os anos raramente tem muito espaço para melhorias.
Então, onde estão os 20% que fazem a diferença?
Está disperso. E é por isso que não aparece em nenhum relatório.
Pense naquela frota que foi dimensionada quando a empresa tinha uma estrutura comercial diferente e que hoje é renovada por inércia, usando critérios de seis anos atrás.
Ou aquele software que todos os funcionários pagam e apenas 10% usam. Ou as telecomunicações.
Ou aquela categoria de custo que aumentou com a revisão anual de preços, ano após ano, sem que ninguém jamais comparasse o resultado com o que o mercado oferece hoje.
Nenhuma delas, por si só, justifica uma reunião de gestão.
Todos eles juntos explicam uma parte do margin que é posteriormente procurada em outro lugar.
Por que o valor é enganoso?
O critério usual para priorização é o tamanho da categoria de gastos.
O critério útil é outro: a oportunidade, a distância entre o que é pago e o que deveria ser pago.
Uma categoria de dois milhões de libras que foi bem negociada tem menos oportunidades do que uma categoria de duzentas mil libras que ninguém explorou nos últimos seis anos.
Quantidade mede peso. Oportunidade mede potencial.
E quase nunca coincidem.
Como você o identifica?
Não classificando os gastos por euros. Mas sim fazendo três perguntas sobre todos os gastos, não apenas sobre as grandes categorias:
- Quando foi negociado pela última vez e em comparação com quantas alternativas reais?
- O consumo atual se assemelha ao consumo para o qual foi originalmente dimensionado?
- O valor faturado corresponde ao que foi assinado?
O resultado disso não é uma lista de cortes. É um mapa que mostra onde há oportunidade e onde não há.
E o segundo ponto é tão importante quanto o primeiro: saber quais categorias já estão em boa forma evita meses de tensão interna em batalhas que já estavam ganhas desde o início.
A regra 80/20 da atenção
A regra não se aplica apenas aos gastos. Ela também se aplica ao tempo daqueles que tomam as decisões.
A maioria dos comitês dedica 80% da sua atenção aos 20% dos gastos mais visíveis, e não aos 20% com maior potencial.
Assim, ano após ano, o que já estava otimizado torna-se ainda mais refinado. E o que nunca foi revisado simplesmente é herdado.
A regra 80/20 continua válida. O que geralmente falha é a lista à qual ela é aplicada.
Se amanhã você tivesse que apontar os 20% dos seus gastos com maior potencial, você conseguiria fazer isso com base em dados?
Os 20% que determinam sua lucratividade não são os 20% que têm maior peso na demonstração de resultados.
