Pokiaľ ide o znižovanie nákladov, zmena prístupu môže priniesť odlišné výsledky.
Keby sme si položili otázku: Čo by som urobil, keby som bol majiteľom spoločnosti?, určite by nám napadli najrôznejšie možné odpovede, nápady a projekty – a to nielen pre nás samotných, ale pre každého manažéra a vedúceho pracovníka v spoločnosti. Všeobecný prístup k zavedeniu tohto spôsobu myslenia by mohol zahŕňať zváženie dvoch stratégií:
1. Osvojte si „myšlienkový prístup podnikateľa“
2. Zriadiť „centrálnu riadiacu vežu pre výdavky“
1. Osvojte si myslenie podnikateľa
Zamestnanci v celej organizácii môžu osvojiť si prístup podnikateľa, aby mali výdavky pod kontrolou a dosiahli okamžitý a efektívny výsledok.
Tento prístup spočíva v neustálom posudzovaní celkového potenciálu úspor v rámci každej kategórie výdavkov a v neustálom kladení si otázok: „Prečo vždy robíme to, čo robíme?“ „Čo by som urobil, keby som bol majiteľom alebo investorom v tejto firme?“
Aby sa podarilo vniesť mentalitu podnikateľa, generálny riaditeľ musí byť vnímaný ako líder zmien v spoločnosti, zodpovedný za iniciovanie radikálneho prehodnotenia prevádzkového modelu, ktorý vedie príkladom slovami aj skutkami a realizuje rad prevádzkových opatrení, ktoré dokazujú jeho odhodlanie transformovať celú organizáciu.
Príklady:
– Aktívne sa zúčastňovať na stretnutiach tímu zameraných na znižovanie nákladov a prispievať k urýchleniu rozhodovacieho procesu.
– Vštepiť zásadu, že každú zmluvu treba posudzovať z pohľadu investora a vlastníka.
– Stanoviť a dohodnúť ciele s vedením a zainteresovanými stranami a mať motiváciu na ich dosiahnutie.
– Prehodnotiť potreby a vypracovať nové prognózy dopytu.
– Preverte otvorené objednávky a obnovte rokovania o všetkých existujúcich zmluvách.
– Informujte organizáciu o pokroku v transformácii a pravidelne zdôrazňujte svoj osobný záväzok voči programu.
2. Zriadiť „riadiacu vežu pre náklady“
„Veža na kontrolu nákladov“ je centralizovaný spôsob riadenia nepriamych alebo „nepodstatných“ výdavkov. Práve tu by sa mal zmeniť prístup z„miniem každý dolár zo svojho rozpočtu“na„nemám žiadny rozpočet a budem míňať len v prípade, že to bude nevyhnutné“.
Vedenie spoločnosti by mohlo napríklad využívať nástroj Expense Control Tower na sledovanie pokroku svojich iniciatív takto:
– Zjednodušte databázu dodávateľov a položte si otázku: „Prečo tam vôbec sú starí dodávatelia?“ a sústreďte sa na tých, ktorých možno v súčasných podmienkach považovať za „partnerov“.
– Zastavte všetky výdavky typu „pre každý prípad“ a výdavky na „veci, ktoré by sa hodili“, ako je napríklad nákup nových technológií, cestovné náklady na propagačné a partnerské akcie, náklady na marketing a sponzorstvo, ako aj nákup poistných zmlúv s vyšším krytím atď.
– Zjednodušiť výdavky, ktoré „sme mali vždy“, ako sú výdavky na reprezentáciu zamestnancov a vedenia, mobilné telefóny hradené spoločnosťou alebo vozidlá vo vlastníctve spoločnosti.
– Preverte, či je potrebné zrušiť, prerokovať alebo posúdiť, či sú všetci dodávatelia považovaní za „nevyhnutných“ – napríklad poskytovatelia odborných služieb, predplatné, konzultanti, koučovia atď. – skutočne užitoční.
– Urobte z optimalizácie nákladov prioritu pre celý administratívny tím.
Podľa našich skúseností prináša zavedenie systému Expense Control Tower zvyčajne úspory v rozmedzí 15 až 30 % v oblasti nepriamych nákladov už v priebehu prvých mesiacov od zavedenia.
Praktický príklad
Spolupracovali sme so spoločnosťou JCDecaux pôsobiacou v reklamnom sektore, ktorá disponuje flotilou stoviek služobných vozidiel určených na osobnú potrebu, ktoré zamestnanci využívajú na cestovanie a údržbu mnohých známych autobusových zastávok v nákupných centrách a na ďalších verejných priestranstvách. Vďaka optimalizácii smerníc, renegociácii zmlúv s dodávateľmi a posúdeniu konkrétnych potrieb viedla iniciatíva zameraná na racionalizáciu vozového parku k trvalému zníženiu ročných nákladov o 16 % a k zavedeniu kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI), ktoré pomáhajú sledovať a udržať tieto zlepšenia.
