80% số tiền tiết kiệm không nằm ở những nơi chúng ta thường tìm kiếm: làm thế nào... CFO suy nghĩ khi lợi nhuận giảm

80% số tiền tiết kiệm không nằm ở những nơi chúng ta thường tìm kiếm.

CFO thế nào khi lợi nhuận sụt giảm? Hãy tưởng tượng bạn là Giám đốc CFO một tập đoàn đa quốc gia và bạn đọc được tin tức này: lợi nhuận ròng sụt giảm, áp lực về kết quả kinh doanh, quá trình chuyển đổi nội bộ đang diễn ra.

Suy nghĩ đầu tiên của bạn không phải là“liệu mình có nên đàm phán lại hợp đồng dịch vụ lớn nhất không?”. Suy nghĩ đầu tiên của bạn đơn giản hơn nhiều — và cũng đau đớn hơn nhiều:

• “Liệu chúng ta có thực sự xem xét lại chi tiêu từ gốc rễ?”
• “Những hợp đồng và cấu trúc vận hành nào đang làm giảm lợi nhuận do quán tính?”
• “Những quyết định trong quá khứ nào đang làm giảm lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao (EBITDA) của chúng ta hiện nay?”
• “Các khoản tiết kiệm bền vững đang ẩn giấu ở đâu?”

CFOđó không tìm kiếm những giải pháp tạm bợ.

Họ đang tìm kiếm những giải pháp lâu dài.

‍

Huyền thoại về quyết định lớn

Câu chuyện của doanh nghiệp thường ca ngợi những biện pháp táo bạo. Tái cơ cấu, đóng cửa các đơn vị, sa thải hàng loạt… tất cả đều rõ ràng, có quy mô lớn và đầy kịch tính.

Tuy nhiên, trên thực tế, biên lợi nhuận lại bị xói mòn bởi những yếu tố ít được chú ý hơn:

• các dịch vụ gián tiếp chưa được xem xét lại trong nhiều năm,
• Các thông số kỹ thuật được mở rộng mà không có sự phân tích kỹ lưỡng.
• Gia hạn tự động được ký theo thói quen.
• Cơ cấu nhu cầu được thừa hưởng từ giai đoạn trước của doanh nghiệp,
• Thiếu các tiêu chuẩn tham chiếu thị trường bên ngoài thực tế.

Xét riêng lẻ, mỗi vấn đề có vẻ không đáng kể. Nhưng khi kết hợp lại, chúng trở thành vấn đề mang tính cấu trúc.

Và trong bối cảnh ngay cả những “gã khổng lồ” như Nestlé cũng đang đẩy mạnh việc cắt giảm chi phí để lấy lại sức cạnh tranh, thách thức lớn nhất CFOkhông chỉ là “cắt giảm chi phí”, mà còn là việc xem xét lại cách thức thiết kế các khoản chi tiêu đó từ đầu.

‍

Tối ưu hóa không có nghĩa là gây áp lực lên nhà cung cấp

Tối ưu hóa không phải là việc mặc cả về giá.

Đây là về việc thiết kế lại.

Trong nhiều lĩnh vực, việc tiết kiệm không đến từ việc "ép buộc" chi tiêu, mà đến từ:

• Điều chỉnh phạm vi thực tế của dịch vụ,
• Định nghĩa lại các tiêu chuẩn kỹ thuật,
• Điều chỉnh tần số và mức tiêu thụ.
• So sánh các điều khoản với dữ liệu thị trường độc lập.

Khi việc thiết kế chi tiêu được cải thiện, bản chất của đàm phán cũng thay đổi.

Giờ đây, đó không còn là cuộc tranh giành từng điểm giảm giá nhỏ nữa. Nó trở thành một cuộc thảo luận mang tính kỹ thuật về giá trị, sự phù hợp và hiệu quả.

‍

Hiệu ứng tích lũy: từ 3% đến 20%

Mức cải thiện 3%, 5% hoặc 7% ở các hạng mục khác nhau có vẻ không đáng kể khi được phân tích riêng lẻ.

Nhưng khi những cải tiến này mang tính cấu trúc và lặp đi lặp lại, tác động đến EBITDA sẽ bền vững. Đó không phải là sự điều chỉnh một lần duy nhất.

Đây là một cấu trúc chi phí hiệu quả hơn.

Đối với các công ty đã hệ thống hóa việc xem xét này—không chỉ trong lĩnh vực công nghệ, mà còn cả dịch vụ, mua sắm gián tiếp, đội xe hoặc bảo trì—tổng số tiền tiết kiệm được tương đương với các mục tiêu tái cấu trúc được công bố bởi các tập đoàn lớn đang cắt giảm nhân sự để bảo vệ lợi nhuận. Đó không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên.

‍

Tác động đối với chức năng tài chính

Việc tối ưu hóa cấu trúc đòi hỏi:

• phương pháp luận
• So sánh với các tiêu chuẩn thị trường bên ngoài
• phối hợp liên chức năng
• theo dõi thường xuyên

Đây không phải là một dự án. Đây là một bộ môn.

Và trong bối cảnh như hiện nay, khi ngay cả những doanh nghiệp có lợi thế về quy mô cũng đang phải đối mặt với tình trạng lợi nhuận sụt giảm và phải đẩy mạnh các sáng kiến nâng cao hiệu quả, việc duy trì kỷ luật thường mang lại lợi nhuận cao hơn so với việc chỉ biết phản ứng.