¿Qué haría yo si fuera el dueño de la empresa?

Cuando se trata de reducir costos, adoptar una mentalidad alternativa podría conducir a resultados diferentes.

Si nos preguntáramos: ¿Qué haría yo si fuera el dueño de la empresa ?, seguramente se nos ocurrirían todo tipo de respuestas, ideas y proyectos posibles, no solo para nosotros mismos, sino para cada gerente y ejecutivo de la empresa. Un enfoque general para implementar esta mentalidad podría implicar considerar dos estrategias:

1. Adopta la “mentalidad de propietario de negocio”.

2. Establecer una “Torre Central de Control de Gastos”.

1. Adopta la mentalidad de un propietario de negocio.

Los empleados de toda la organización pueden adoptar la mentalidad de propietario de negocio para controlar los gastos y generar un impacto inmediato y eficaz.

Esta mentalidad implica evaluar constantemente el potencial de ahorro total detrás de cada categoría de gastos y preguntarse continuamente: "¿Por qué siempre hacemos lo que hacemos?" "¿Qué haría yo si fuera el propietario o inversor de este negocio?"

Para inculcar la mentalidad de propietario de negocio, el director ejecutivo debe ser visto como el líder del cambio en la empresa, responsable de impulsar una revisión radical del modelo operativo, liderando tanto con el ejemplo como con la palabra, y ejecutando una serie de acciones operativas que demuestren su compromiso con la transformación de toda la organización.

Ejemplos:

– Participar activamente en las reuniones de revisión del equipo sobre costo reducción y ayuda a acelerar la toma de decisiones.

– Inculcar el principio de que todo contrato debe evaluarse desde la perspectiva de un inversor-propietario.

– Definir y acordar los objetivos con los ejecutivos y las partes interesadas, y recibir incentivos para alcanzarlos.

– Reevaluar las necesidades y volver a pronosticar la demanda.

– Revisar las órdenes de compra pendientes y reabrir las negociaciones de todos los contratos existentes.

– Comunicar el progreso de la transformación y reiterar con frecuencia a la organización el compromiso personal con el programa.

2. Establecer un “ costo Torre de control"

A " costo La “Torre de Control” es una forma centralizada de gestionar los gastos indirectos o “no esenciales”. Aquí es donde la mentalidad debe cambiar de “ gastaré hasta el último centavo de mi presupuesto ” a “ no tengo presupuesto y solo gastaré cuando sea absolutamente necesario ”.

Los ejecutivos de la empresa podrían, por ejemplo, utilizar la Torre de Control de Gastos para supervisar el progreso de sus iniciativas de la siguiente manera:

– Optimice la base de datos de proveedores y pregúntese: "¿Por qué existen los proveedores históricos?" y concéntrese en aquellos que pueden considerarse "socios" en el entorno actual.

– Suspenda todos los gastos “por si acaso” y los gastos “prescindibles”, como la adquisición de nuevas tecnologías, los viajes de promoción y participación, los costes de marketing y patrocinio, y la compra de pólizas de seguro con mayor cobertura, etc.

– Simplificar los gastos que “siempre hemos tenido”, como los gastos de representación de empleados y directivos, los teléfonos móviles pagados por la empresa o los vehículos propiedad de la empresa.

– Analizar para eliminar, renegociar o evaluar si todos los contratistas considerados “necesarios” —como servicios profesionales, suscripciones, consultores, entrenadores, etc.— son realmente útiles.

- Hacer costo Optimización una prioridad para todo el equipo administrativo.

Según nuestra experiencia, la implementación de una Torre de Control de Gastos suele generar ahorros de entre el 15 y el 30 % en gastos indirectos durante los primeros meses de implementación.

Un ejemplo práctico

Trabajamos con JCDecaux, una empresa del sector publicitario que cuenta con una flota de cientos de vehículos corporativos para uso personal que los empleados utilizan para desplazarse y para el mantenimiento de las numerosas y conocidas paradas de autobús en centros comerciales y otros espacios públicos. Mediante la optimización de las políticas, la renegociación de contratos con proveedores y la evaluación de necesidades específicas, la iniciativa de racionalización de la flota de vehículos dio como resultado un ahorro anual sostenido. costo una reducción del 16 % y la implementación de indicadores clave de rendimiento (KPI) para ayudar a supervisar y mantener estas mejoras.

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