Después de varios intentos de decidir cómo comenzar este artículo, y dado que no hay una manera particularmente agradable de abordar el tema, creo que lo mejor es ir directo al grano. Del año pasado a este, la volatilidad ha dejado de ser la excepción y se ha convertido en la norma. El comercio minorista y la distribución se enfrentan a presiones crecientes. Los temidos aranceles están teniendo un impacto duradero, las cadenas de suministro son inestables y los consumidores están agotados por el aumento de los precios. costo de subsistencia, y los márgenes de ganancia son cada vez más reducidos.
Los datos son claros: según estudios internacionales recientes, los aranceles de 2025 han disparado los precios de los bienes importados (en más de un 1%, según el Banco de Portugal) e incluso de los productos nacionales en sectores con alta dependencia de las importaciones. Hasta ahora, solo una quinta parte de este impacto ha llegado al consumidor. El resto lo absorben los proveedores y distribuidores, lo que reduce la rentabilidad y debilita la capacidad de inversión. En otras palabras, sectores enteros se encuentran en modo de supervivencia y no se centran en obtener beneficios.
La realidad no es alentadora, pero se ha condensado en un solo párrafo. Dedico los siguientes párrafos a las soluciones, pues no tiene sentido lamentarse. Ante este escenario, la pregunta recurrente que me hacen es: ¿cómo podemos reducir los costos? Sin embargo, la pregunta debería ser otra: ¿cómo podemos construir una resiliencia estructurada y permanente que genere márgenes de ganancia?
¿Cómo? Vamos a ello.
La solución reside en replantear por completo la gestión de los costes interfuncionales. No se trata de recortes indiscriminados, sino de liberar recursos internos para que los equipos puedan centrarse en lo más importante: generar valor en el núcleo del negocio. Cuando las empresas gestionan a diario decenas de categorías no estratégicas —como energía, mantenimiento, logística, consumibles, telecomunicaciones y muchas otras— pierden enfoque, tiempo, capacidad de ejecución y, en definitiva, crecimiento e ingresos.
Nuestra experiencia diaria en el terreno nos indica que una gran proporción de organizaciones operan con estructuras y procesos que ya no reflejan las demandas actuales. Los ciclos de revisión de contratos son demasiado largos, los proveedores no son los más capaces y la visibilidad de la verdadera costo por categoría suele ser limitado. En el clima actual, recomendamos ciclos de renegociación más cortos, mayor seguimiento de costo Desviación y un enfoque más detallado del riesgo. En resumen: la mayoría de las empresas siguen operando con modelos del pasado y pierden eficiencia y dinero día tras día.
Hoy en día, reducir costes de forma inteligente implica analizar con rigor la exposición a la volatilidad de precios y factores externos, algo que muchos minoristas aún no hacen con el nivel de detalle necesario. Significa renegociar basándose en datos, no en percepciones ni registros obsoletos. Implica diversificar proveedores, no solo geográficamente, sino también en términos de riesgo operativo. Integrar sistemas que permitan una visión en tiempo real, esencial para ajustar márgenes y precios en ciclos más cortos y transformar la gestión de proveedores en una disciplina continua en lugar de una meramente reactiva.
Sin embargo, como suelo decir, lo fundamental es lo siguiente: cuando las empresas externalizan la gestión de categorías multifuncionales, liberan decenas, cientos o, en algunos casos, incluso miles de horas internas al mes. Tiempo que debería dedicarse al cliente, a la innovación y a la diferenciación.
En un año que se prevé estará marcado por consumidores más sensibles a los precios, presiones inflacionarias persistentes y políticas comerciales impredecibles, la resiliencia y el enfoque estratégico serán clave, y no solo costo reducción: eso distinguirá a los ganadores de los supervivientes.
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