Tras varios intentos por decidir cómo empezar este artículo, y dado que no hay ninguna forma especialmente agradable de abordar el tema, creo que lo mejor es ir directamente al grano. Desde el año pasado hasta ahora, la volatilidad ha dejado de ser la excepción para convertirse en la norma. El comercio minorista y la distribución se enfrentan a presiones cada vez mayores. Los temidos aranceles están teniendo un impacto duradero, las cadenas de suministro son inestables, los consumidores están agotados por el aumento costo la vida y los márgenes se ven cada vez más reducidos.
Los datos son claros: según estudios internacionales recientes, los aranceles de 2025 han provocado un aumento de los precios de los productos importados (de más del 1 %, según el Banco de Portugal) e incluso de los productos nacionales en sectores con un alto nivel de importaciones. Hasta ahora, solo una quinta parte de este impacto ha llegado al consumidor. El resto lo están absorbiendo los proveedores y distribuidores, lo que reduce la rentabilidad y merma la capacidad de inversión. En otras palabras, sectores enteros se encuentran en modo de supervivencia y no se centran en salir adelante.
La realidad no es alentadora, pero se ha resumido en un solo párrafo. Dedico los siguientes párrafos a las soluciones, porque no sirve de nada lamentarse. Ante este panorama, la pregunta que me hacen una y otra vez es: ¿cómo podemos reducir los costes? Sin embargo, la pregunta debería ser otra: ¿cómo podemos desarrollar una resiliencia estructurada y duradera que genere márgenes?
¿Cómo? Vamos a ello.
La respuesta pasa por replantearse por completo la forma en que se gestionan los costes interfuncionales. No se trata de realizar recortes «a ciegas», sino de liberar recursos internos para que los equipos puedan centrarse en lo que más importa: generar valor en el núcleo del negocio. Cuando las empresas siguen gestionando a diario docenas de categorías no estratégicas —como energía, mantenimiento, logística, consumibles, telecomunicaciones y muchas otras—, pierden el enfoque, el tiempo, la capacidad de ejecución y, al final, el crecimiento y los ingresos.
Nuestra experiencia diaria sobre el terreno nos indica que una gran parte de las organizaciones opera con estructuras y procesos que ya no se ajustan a las exigencias actuales. Los ciclos de revisión de contratos son demasiado largos, los proveedores no son los más competentes y la visibilidad del costo real costo categoría suele ser limitada. En el contexto actual, recomendamos ciclos de renegociación más cortos, un mayor control de costo y un enfoque más detallado del riesgo. La realidad en pocas palabras: la mayoría de las empresas siguen operando con modelos del pasado y pierden eficiencia y dinero cada día que pasa.
Hoy en día, reducir costes de forma inteligente implica analizar minuciosamente la exposición a la volatilidad de los precios y a factores externos, algo que muchos minoristas aún no hacen con el nivel de detalle necesario. Implica renegociar basándose en datos, y no en percepciones o registros obsoletos. Diversificar los proveedores, no solo geográficamente, sino también en términos de riesgo operativo. Integrar sistemas que permitan una visión en tiempo real, esencial para ajustar los márgenes y los precios en ciclos más cortos y transformar la gestión de proveedores en una disciplina continua en lugar de una meramente reactiva.
No obstante, como suelo decir, la clave está en lo siguiente: cuando las empresas externalizan la gestión de categorías transversales, liberan decenas, cientos o, en algunos casos, incluso miles de horas de trabajo interno al mes. Tiempo que debería dedicarse y centrarse en el cliente, en la innovación y en la diferenciación.
En un año que se prevé marcado por consumidores más sensibles a los precios, presiones inflacionistas persistentes y políticas comerciales impredecibles, serán la resiliencia y el enfoque estratégico —y no solo costo — lo que distinguirá a los ganadores de los que simplemente sobreviven.
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