Casi todos los planes de optimización comienzan por lo más alto de la lista. Y funcionan. A la primera.
En este artículo explico por qué el 20% más caro suele ser también el que se controla con mayor rigor, y dónde reside el verdadero camino: en los elementos de tamaño medio que por sí solos nunca justifican una reunión de gestión.
Casi todos los ejecutivos conocen la regla del 80/20.
Y casi todos lo aplican a la misma lista: gastos ordenados de mayor a menor.
Es lógico que lo hagan. Es la lista que proporciona el sistema, la que llega al comité, la única que se puede leer sin necesidad de explicaciones.
El problema no es la regla. Es dónde busca la gente.
Tras numerosos proyectos de optimización, el patrón se repite: los primeros puestos de la lista responden bien a la primera.
Y cada vez menos después de eso.
Donde todos miran
Energía. Personal externo. Logística. Seguros. Materias primas.
Estas son las categorías en las que comienza cualquier plan de optimización, y la lógica es impecable: ahí es donde está el dinero.
El problema es que todos los demás también están ahí. Estas categorías tienen un propietario, un comité y un historial de licitaciones. Se revisan anualmente porque su magnitud obliga a ello.
El 20% más caro también termina siendo el 20% más vigilado.
Y lo que se revisa cada año rara vez tiene mucho margen de mejora.
¿Dónde está ese 20% que realmente importa?
Está disperso. Y por eso no aparece en ningún informe.
Piense en esa flota que se dimensionó cuando la empresa tenía una estructura comercial diferente y que hoy se renueva por inercia, utilizando criterios de hace seis años.
O ese software que paga toda la plantilla y que solo utiliza el 10%. O las telecomunicaciones.
O esa categoría de costes que ha aumentado con la revisión anual de precios, año tras año, sin que nadie compare jamás el resultado con lo que ofrece el mercado hoy en día.
Ninguna de ellas justifica por sí sola una reunión de la gerencia.
Todos ellos juntos explican una parte de la Margen que luego se busca en otro lugar.
Por qué la cantidad es engañosa
El criterio habitual para la priorización es el tamaño de la categoría de gasto.
Otro criterio útil es la oportunidad, la diferencia entre lo que se paga y lo que debería pagarse.
Una categoría de dos millones de libras que ha sido bien negociada ofrece menos oportunidades que una categoría de doscientas mil libras que nadie ha tocado en seis años.
La cantidad mide el peso. La oportunidad mide el potencial.
Y casi nunca coinciden.
¿Cómo se identifica?
No clasificando el gasto por euros. Sino formulando tres preguntas sobre todo el gasto, no solo sobre las categorías principales:
- ¿Cuándo se negoció por última vez y frente a cuántas alternativas reales?
- ¿El consumo actual se asemeja al consumo para el que fue diseñado originalmente?
- ¿Coincide lo que se factura con lo que se firmó?
Lo que se desprende de esto no es una lista de recortes. Es un mapa que muestra dónde hay oportunidades y dónde no.
Y el segundo punto es tan importante como el primero: saber qué categorías ya están en buena forma evita meses de tensión interna en batallas que ya estaban ganadas desde el principio.
La regla 80/20 de la atención
La regla no se aplica solo al gasto. También se aplica al tiempo de quienes toman las decisiones.
La mayoría de los comités dedican el 80% de su atención al 20% del gasto que es más visible, y no al 20% que ofrece mayores oportunidades.
Así, año tras año, lo que ya estaba optimizado se perfecciona aún más. Y lo que nunca se revisó, simplemente se hereda.
La regla del 80/20 sigue siendo válida. Lo que suele fallar es la lista a la que se aplica.
Si mañana tuvieras que señalar el 20% de tu gasto con la mayor oportunidad, ¿podrías hacerlo con datos?
El 20% que determina tu rentabilidad no es el 20% que tiene mayor peso en la cuenta de pérdidas y ganancias.
