Non CFO arrive pour détruire de la valeur.
Et pourtant, rares sont les périodes qui concentrent autant de risques insidieux que leurs 90 premiers jours. Non par manque de discernement, mais par précipitation excessive.
Le nouveau CFO Elle arrive avec un mandat implicite : démontrer son impact. Et le démontrer rapidement. Personne ne l’exige explicitement. C’est la situation qui l’impose.
L'écoute est perçue comme de la lenteur. La réduction des coûts est considérée comme du leadership. Et la visibilité des actions finit par remplacer la qualité de l'analyse. De cette pression découlent les mesures habituelles : coupes budgétaires transversales, renégociation immédiate des contrats importants, pressions sur les fournisseurs fondées uniquement sur le gel des prix des projets.
Sur le papier, des résultats immédiats.
En pratique, trois actifs commencent à se dégrader. Et aucun rapport ne le reflète.
1. Relations avec les fournisseurs
- Derrière chaque contrat important se cachent des années de relations.
- Le fournisseur qui vous donne la priorité en cas de pénurie. Celui qui accepte une demande urgente un vendredi après-midi. Celui qui vous finance discrètement, avec des modalités de paiement flexibles.
- Lorsque seul le prix est pris en compte, rien de tout cela ne disparaît du jour au lendemain.
La situation se dégrade silencieusement. Les délais de réponse s'allongent. La flexibilité diminue. La priorité baisse. Et lorsque cette dégradation devient perceptible (généralement au pire moment), les économies réalisées ont déjà coûté plus cher qu'elles n'ont rapporté.
2. Les connaissances contenues dans les contrats
- De nombreuses situations qui semblent être des dysfonctionnements sont en réalité des cicatrices : la réponse à un problème déjà survenu.
- La maintenance qui paraît coûteuse… jusqu’à ce qu’on comprenne les temps d’arrêt qu’elle évite. Le second fournisseur qui semble superflu… jusqu’à ce que le premier fasse défaut.
- Réduire ce que vous n'avez pas compris n'est pas de l'optimisation... C'est du jeu de hasard.
3. Culture des coûts
le nouveau CFO Le premier acte de l'organisation est une réduction indiscriminée des effectifs, et elle en tire une mauvaise leçon :
- L'inflation des budgets
- masquer les éléments de ligne
- se protéger
Exactement le contraire de ce dont un service financier a besoin : la transparence. La rigueur budgétaire ne s'impose pas par des notes de service internes. Elle repose sur la crédibilité.
Et la crédibilité, une fois perdue, ne se renégocie pas. Réduire les coûts n'est pas optimiser. Réduire, c'est baisser le prix de ce que vous achetez. Optimiser, c'est réduire le coût total de ce dont vous avez besoin : service, qualité, risque, temps de gestion.
Le prix figure sur la facture. Le coût, presque jamais. C'est pourquoi un plan d'épargne finalisé avant même d'avoir lu une seule facture n'est pas visionnaire.
C'est un préjugé déguisé en présentation. Qu'est-ce que ceux qui réussissent font différemment ?
Ils transforment les 90 premiers jours en un diagnostic, et non en une démonstration. Ils analysent les dépenses réelles, et non les dépenses budgétées. Ils vérifient que les tarifs facturés correspondent aux tarifs convenus. Ils détectent les erreurs de facturation et les services en double. Ils examinent les clauses et conditions signées qui n'ont jamais été appliquées. Ce type d'économies existe dans presque toutes les organisations. Il n'implique aucun sacrifice de la qualité du service. Il ne met pas à rude épreuve les relations. Il suffit de porter une attention particulière aux aspects négligés depuis longtemps.
Et ils acquièrent bien plus qu'une simple mention au tableau d'affichage : la crédibilité sans coût organisationnel. Forte de cette crédibilité, la prise de décisions difficiles (car il y en a toujours) est différée. Avec légitimité. Et avec des données. Une responsabilité partagée. Le conseil d'administration qui exige des économies visibles dès le premier trimestre s'engage, sans le savoir, dans une voie qu'il regrettera par la suite.
Donner le nouveau CFO Le mandat et le temps de compréhension avant toute réduction ne relèvent pas de la laxisme. C'est le seul moyen de garantir que les économies de la première année ne se transforment pas en dépassements de coûts la troisième. Car un CFO Leur succès ne se mesure pas aux réductions effectuées durant leurs 90 premiers jours, mais aux économies réalisées douze mois plus tard.
