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Le véritable coût de l'inaction : quand « plus tard », l'inaperçu, devient « jamais »
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Les organisations performantes ne tardent pas à corriger les inefficacités et à améliorer leurs processus, explique Ronald Batenburg dans son blog d'expert.
Vous connaissez cette sensation d'avoir une boîte de conserve qu'on repousse sans cesse ? Ce sujet important qu'il faut traiter, mais qu'on n'aborde jamais parce qu'il y a toujours autre chose d'important, voire plus important. De la procrastination, en somme. Une question de priorités. Évidemment.
Dans le tourbillon du quotidien, il arrive souvent que des questions importantes soient reléguées au second plan. On sait pourtant que des changements sont nécessaires pour gagner en efficacité et réduire les coûts, mais le temps ou l'urgence font défaut. Ce phénomène est connu sous le nom de « coût de l'inaction ».
Le coût de l'inaction englobe tous les coûts cachés, mesurables ou non, qui surviennent lorsque des décisions ou des améliorations sont retardées. Il peut s'agir de coûts concrets, comme le manque à gagner, mais aussi de coûts indirects, tels qu'une baisse du moral des employés ou des opportunités manquées. De par sa nature cachée, de nombreuses entreprises sous-estiment son impact ou ne lui accordent tout simplement pas la priorité qu'il mérite.
Mais quels sont exactement ces coûts ? Et pourquoi un report peut-il s'avérer si coûteux dans un contexte commercial ?
Pourquoi les retards coûtent-ils si cher ?
En matière d'optimisation des coûts, par exemple, l'inaction est souvent la solution la plus onéreuse. Les contrats fournisseurs sont renouvelés automatiquement, les hausses de prix s'accumulent et les factures ne sont pas vérifiées avec soin. Ce préjudice financier s'aggrave sans que personne ne s'en aperçoive. Lorsque des mesures sont enfin prises, des milliers, voire des millions d'euros d'économies potentielles ont parfois déjà été perdus.
De nombreuses organisations invoquent trois raisons communes pour justifier le retard dans leurs actions :
- « Nous sommes trop occupés. » C’est compréhensible, mais les économies reportées représentent des profits non réalisés.
- « Ce n'est pas une dépense majeure. » Pourtant, de petites fuites de fonds réparties sur 10 à 15 catégories de dépenses différentes peuvent, une fois cumulées, engendrer des pertes énormes.
- « Nous ne souhaitons pas perturber nos relations avec nos fournisseurs. » Bien souvent, il n'est pas nécessaire de remplacer un fournisseur ; il s'agit plutôt d'obtenir de meilleures conditions contractuelles, plus de transparence et de responsabilité.
Lire aussi : Ronald Batenburg à propos de Spend Intelligence : « Vous ne le verrez pas tant que vous ne l’aurez pas compris »
Conséquences concrètes du report
Un exemple concret illustre cet impact. Un client potentiel, réalisant un chiffre d'affaires annuel de 150 millions d'euros et avec lequel je suis en discussion depuis plusieurs mois, consacre 7,5 millions d'euros par an à l'une de ses catégories de coûts. Pour cette catégorie précise, le potentiel d'économies moyen est de 12 %, comme l'ont démontré plusieurs cas récents. Sur une base annuelle, cela représente 900 000 euros de coûts qui peuvent être économisés sans perte de qualité. Année après année. Non pas en achetant moins, mais grâce à des processus d'achat plus efficaces et de meilleurs accords contractuels.
Cette situation existait déjà bien avant que je n'entame les discussions avec l'entreprise. Pendant plus de deux ans, on a repoussé l'échéance, et l'on a débattu en interne de l'opportunité de confier cette tâche à un responsable des achats ou de faire appel à un prestataire externe. Dans ce cas précis, le coût de l'inaction dépassait donc déjà largement les 2 millions d'euros.
Les bénéfices s'évaporent donc faute de mesures correctives. Le bénéfice de ce client n'est que de 3,9 %. Une optimisation concrète permettrait donc de l'augmenter de 15 %. En effet, la réduction des coûts a un impact direct sur le bénéfice, comme l'indique le compte de résultat, puisque le bénéfice correspond aux recettes moins les coûts.
Que pouvez-vous faire pour éviter le coût de l'inaction ?
1. Analysez vos dépenses : effectuez une analyse des coûts des 12 derniers mois. Existe-t-il des catégories qui n’ont pas été revues depuis des années ? Ce sont des postes à traiter en priorité.
2. Solliciter un avis extérieur : Il arrive que les employés internes soient trop impliqués dans le sujet pour repérer les inefficacités. Un audit externe peut alors apporter un éclairage nouveau.
3. Commencez petit, voyez grand : les améliorations ne doivent pas toujours être perturbatrices. Parfois, de petits ajustements aux processus et aux contrats mènent à des améliorations significatives.
4. Mesurer et communiquer l'impact : quantifier le coût de l'inaction pour obtenir l'adhésion au sein de l'organisation. Lorsque chacun comprend le coût du retard, un sentiment d'urgence se fait jour.
5. Garantir l’appropriation et la responsabilité : Désigner des responsables clairement identifiés qui veillent à ce que les plans d’économies et d’amélioration soient effectivement mis en œuvre.
L'avenir commence aujourd'hui
La leçon du « coût de l'inaction » est claire : les organisations performantes n'attendent pas trop longtemps pour corriger leurs inefficacités et améliorer leurs processus. La procrastination est un frein silencieux à la rentabilité et à la croissance. Tôt ou tard, le « plus tard » se transforme inconsciemment en « jamais ». En gérant proactivement vos coûts et en réalisant des économies là où c'est possible, vous favorisez l'innovation, la croissance et la satisfaction de vos employés.
Mieux vaut commencer à optimiser dès aujourd'hui que de regretter les occasions manquées demain. Quelle opportunité allez-vous saisir ?
