Dans la plupart des entreprises, la direction concentre ses efforts sur les domaines qui pilotent directement l'activité : les achats, la production, la chaîne logistique et les activités commerciales. Ces domaines font l'objet d'une attention particulière car ils influent sur l'EBITDA, la marge brute, les flux de trésorerie et la performance globale de l'entreprise.
Mais à côté de celles-ci, il existe un certain nombre de catégories de coûts qui sont rarement traitées avec la même rigueur : la logistique, les installations, l’emballage, le marketing, les licences informatiques, la maintenance, la réparation et l’exploitation (MRO), les télécommunications et autres achats indirects.
Elles sont rarement considérées comme stratégiques.
Pourtant, elles affectent les dépenses d'exploitation, les coûts de service, le fonds de roulement et, en fin de compte, les résultats de l'entreprise ; bien plus que la plupart des gens ne le pensent.
Le grand angle mort
Les achats indirects se retrouvent souvent sous forme de postes budgétaires gérés localement et traités différemment au sein de l'organisation. Cela signifie :
- Des accords qui ne sont jamais comparés aux normes
- Les fournisseurs qui ne sont jamais soumis à un appel d'offres
- Des contrats qui se prolongent par pure habitude
- Des prix qui ne reflètent pas le marché
Des volumes qui ne sont pas consolidés, non pas par manque d'attention de la part de l'organisation, mais parce que personne n'a le temps ou la perspicacité nécessaires pour travailler systématiquement sur ces domaines.
Quand quelque chose n'est pas perçu comme « stratégique », cela devient un domaine où personne ne pose les questions essentielles.
Un potentiel négligé de 20 % ou plus
Lorsque les entreprises examinent enfin ces domaines indirects en utilisant une approche professionnelle et fondée sur les données, les résultats montrent presque toujours la même chose :
Il existe un potentiel d'optimisation de 20 % ou plus.
Il ne s'agit pas de réduire les coûts.
Il s'agit de payer des prix équitables, de disposer des solutions appropriées et de veiller à ce que les dépenses d'exploitation n'augmentent pas plus vite que l'activité.
Pour un CFO , c'est de la pure création de valeur :
Faible risque, impact direct sur l'EBITDA, réalisation rapide.
Pourquoi ce potentiel est négligé
Les explications habituelles des PDG et des directeurs financiers sont les mêmes :
« Cela semble trop petit pour y consacrer du temps. »
« Nous manquons de transparence pour l’évaluer. »
« Nous pensons qu'il est déjà optimisé. »
« Nous avons des priorités plus importantes. » Mais c’est précisément parce que ces domaines sont dispersés, complexes et manquent de responsables que le potentiel d’amélioration est souvent considérable.
Pourquoi il convient de l'aborder de manière stratégique
Lorsque les achats indirects sont analysés et gérés de manière stratégique, l'entreprise récolte les fruits d'une approche professionnelle en matière d'achats, même dans des domaines qui étaient auparavant gérés plutôt que dirigés.
L'avantage est évident :
- Des prix plus avantageux, de meilleurs contrats, une meilleure gestion.
- Impact direct sur les dépenses d'exploitation, la marge d'EBITDA et la génération de trésorerie.
- La simple question que vous devriez vous poser
- À quand remonte la dernière fois où vous avez reçu une réponse indépendante et basée sur des données quant à savoir si vos coûts indirects sont réellement optimisés ?
- Si la réponse n'est pas claire, il y a probablement encore de l'argent à gagner.
