Dans la plupart des entreprises, la direction concentre ses efforts sur les domaines qui stimulent directement l'activité : les achats, la production, la chaîne d'approvisionnement et les activités commerciales. Ces domaines font l'objet d'une attention particulière car ils ont une incidence sur l'EBITDA, la marge brute, les flux de trésorerie et les performances globales de l'entreprise.
Mais à côté de celles-ci, il existe un certain nombre de catégories de dépenses qui sont rarement traitées avec la même rigueur : la logistique, les installations, l'emballage, le marketing, les licences informatiques, la maintenance, les réparations et les opérations (MRO), les télécommunications et d'autres achats indirects.
On les considère rarement comme stratégiques.
Pourtant, ils ont une incidence sur les dépenses d'exploitation, le coût de service, le fonds de roulement et, en fin de compte, le résultat net de l'entreprise ; bien plus que la plupart des gens ne le pensent.
Le grand angle mort
Les achats indirects se traduisent souvent par des postes budgétaires gérés au niveau local, dont le traitement varie d'un service à l'autre au sein de l'organisation. Cela signifie que :
- Des accords qui ne font jamais l'objet d'une analyse comparative
- Fournisseurs qui ne font jamais l'objet d'un appel d'offres
- Des contrats qui se poursuivent par pure habitude
- Des prix qui ne reflètent pas le marché
Des domaines qui ne sont pas pris en compte, non pas parce que l'organisation manque d'attention, mais parce que personne n'a le temps ni les compétences nécessaires pour s'y consacrer de manière systématique.
Quand un sujet n'est pas considéré comme « stratégique », il devient un domaine où personne ne pose les questions essentielles.
Un potentiel sous-estimé de 20 % ou plus
Lorsque les entreprises se penchent enfin sur ces domaines indirects en adoptant une approche professionnelle fondée sur les données, les résultats montrent presque toujours la même chose :
Il existe un potentiel d'optimisation de 20 % ou plus.
Il ne s'agit pas de réduire les coûts.
Il s'agit de payer des prix équitables, de disposer des bonnes solutions et de veiller à ce que les dépenses d'exploitation n'augmentent pas plus vite que l'activité.
Pour un CFO, c'est de la création de valeur à l'état pur :
Faible risque, impact direct sur l'EBITDA, résultats rapides.
Pourquoi ce potentiel est-il négligé ?
Les explications habituelles données par les PDG et les directeurs financiers sont toujours les mêmes :
« Ça semble trop insignifiant pour qu'on y consacre du temps. »
« Nous ne disposons pas de suffisamment de transparence pour l'évaluer. »
« Nous pensons qu'il est déjà optimisé. »
« Nous avons des priorités plus importantes. » Mais c’est précisément parce que ces domaines sont dispersés, complexes et manquent d’appropriation que le potentiel d’amélioration est souvent considérable.
Pourquoi il convient de l’aborder de manière stratégique
Lorsque les achats indirects sont analysés et gérés de manière stratégique, l’entreprise tire pleinement parti des avantages d’une gestion des achats professionnelle, même dans des domaines qui étaient auparavant simplement gérés plutôt que dirigés.
L'avantage est évident :
- De meilleurs prix, de meilleurs contrats, une meilleure gestion.
- Impact direct sur les charges d'exploitation, la marge d'EBITDA et la génération de trésorerie.
- La question simple que vous devriez vous poser
- À quand remonte la dernière fois où vous avez reçu une réponse objective, fondée sur des données, vous indiquant si vos coûts indirects sont réellement optimisés ?
- Si la réponse n'est pas claire, il y a probablement encore de l'argent à gagner.
